Approche d`aide multicritere a la decision a la gestion de la productivite dans l`industrie automotive : Application de analytic hierarchy process

Abstract

ÖZET Günümüzdeki rekabet koşulları şirketleri verimli ve üretken bir şekilde çalışmaya zorlamaktadır. Gelecekte varlıklarını sürdürmek isteyen şirketler, mutlak suretle üretim ve verimliliği arttırıcı metot ve teknikleri kullanmak zorundadırlar. Analitik Hiyerarşi Süreci, çok kriterli karar destek sistemleri içerisinde yer alan uygulanması ve anlaşılabilirliği kolay bir karar verme metodoloj isidir. Saaty'nin geliştirmiş olduğu bu metodoloji temelinde üç seviyeli bir hiyerarşinin kurulması ile oluşmaktadır. En üst seviyede kurulan sistemin hedefi diğer bir ifade ile amacı yer almaktadır. İkinci seviyeyi ise bu amaca ulaşmakta kullanılacak kriterler oluşturur. Son olarak ta üçüncü seviyede bu amacı gerçekleştirebilecek alternatifler bulunmaktadır. Toplam Verimli Balam, Japonya'da doğmuş ve temelinde verimliği iyileştirici ve/veya arttırıcı etkisi olan bir metottur. Bu metodun merkezinde üretimde kullanılan araç ve gereçlerin meydana getirebileceği kayıpların ortadan kaldırılması ve verimliliğin arttırılması yer almaktadır. Gerçekte tecrübeler göstermiştir ki, herhangi bir fabrikada çalışan makinelerden herhangi birinin ürettiği miktar onların gerçek teknolojileri ve teknik özellikleri ile bağdaşmaz. İdeal koşullarda çalışılmamasında ötürü, makineler genellikle % 40'lık bir kayıp ile çalışmaktadırlar. Toplam Verimli Bakımın uygulama alam geniş olmasıyla beraber daha çok otomotiv endüstrisinde ve otomobile fabrikalarında kullanılmaktadır. Otomobil fabrikalarının en önemli özelliği bant üretimi yapmalarıdır. Bant üretimi ile çalışan işletmelerin karşılaştığı en önemli sorun ise, üretimin herhangi bir yerinde (ya da postasında) meydana gelebilecek bir arıza nedeniyle oluşacak duruşun diğer tüm bantları da etkileyebileceği ve onları durduracağıdır. Üretimciler bunu üretim kaybı olarak adlandırırken, otomobil endüstrisinde bu kayıp araç kaybı olarak ifade edilmektedir.Bu araştırma 1993 senesinden beri Toplam Verimli Bakım çalışması başlatmış olan bir işletmede yapılmıştır. İşletmenin yeni üreteceği bir araç nedeniyle kasa altı üretiminin yapıldığı bir postada verimliliği arttırma çalışması yapılacaktır. Bu yeni üretim postasının tasarımı tamamıyla diğer Renault fabrikalarında olan aynı işi yapan postanın kopyası şeklindedir. Kasa altı hazırlık postasında alt kasaları hazırlanmış araçlar bant üzerinde hareket ederek balansel aracılığıyla gelen üst kasa ile birleştirilir. Burada Accostage makinesi adı verilen makine birleştirme sırasında önemli bir rol oynamaktadır. Montaj bandını doğrudan etkileyen bu bandın durması, montaj bandının tamamını durduracağından üretimde önemli bir yer işgal etmektedir. Bu verimliliği arttırma çalışması için öncelikle bir karar destek sistemi Analitik Hiyerarşi Sürecinden yararlanılmış, incelenen sistemin verimliliğini en fazla etkileyen alternatif sistem belirli kriterleri altmda incelenmiştir. Sonuç olarak verimliliği arttıracak en önemli alternatifin üretim postasında kayıpların azaltılması olarak bulunmuştur. Analitik Hiyerarşi Süreci Myerarşisinin oluşturulmasında postadan sorumlu olarak çalışan iki vardiya şefi ile montaj departmanından sorumlu amir görev almaktadır. Kayıpların azaltılmasında Toplam Verimli Bakımda kullanılan arıza duruş formlarından yararlanıldı. Bu üretim postasının beş haftalık arızaları gözden geçirildi. Bunun sonucunda şirketin hedeflerinden olan sıfır kayıp doğrultusunda bu postada oluşan arızaların sürelerinin azaltılması ve postanın iyileştirilmesi ile ilgili çalışmalar başlatıldı. Bunun için operatör, UET Şefleri ile Departman Şeflerinden oluşan bir ekip kuruldu. Bu ekipte hem üretimciler hem de bakımcılar rol aldı. Sistem incelendiğinde sistem üzerinde toplamda 5 tip önemli ve kayıplara neden olan problem tespit edildi. Diğer problemler 1 dakikadan az sürdüğü ve üretim kaybına neden olmadıkları için ihmal edildi. Bu beş problem ile ilgili kayıpların analizi yapıldığında görüldü ki, bu beş tip problemden üçü tüm montaj bandım durdururken diğer ikisinin duruşu tüm montaj bandım durdurmadan kendi içerisinde telafi edilebilmektedir. Bu üç tip hata direk bant duruşu adı altmda gruplandınlmıştır. Geriye kalan 2 hata ise endirek duruş olarak adlandırılmıştır. xıvBu duruşların sûresini azaltmak veya engellemek için Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al (PDCA) dinamiği uygulanması karan alındı. 15 haftalık bir çalışma süresi izlendi. Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al yöntemi, toplam sekiz adımdan oluşan bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılırken aşağıdaki adımlar takip edilmiştir.; 1. Problemin Seçilmesi 2. Mevcut Durumun Gözlenmesi 3. Nedenlerin Analizi 4. İyileştirmelerin Önerilmesi 5. İyileştirmelerin Uygulanması 6. Sonuçların Doğrulanması 7. Yeni İş Kurallarının Belirlenmesi 8. Sonraki Adımlara Yönlendirme İşletmenin problemini bu direk bant duruşları oluşturmaktaydı. Mevcut durumda ortaya konulan bu problemler Pareto Analizi aracılığıyla ile incelendi ve direk bant duruşlarının toplam duruşlar içerisindeki oram % 80 olarak bulundu. Pareto Analizine göre direk bant duruşlarının çözülmesi işletmedeki kayıpların büyük bir kısmını ortadan kaldırması için yeterli bir çaba olacaktır. Daha sonraki aşamada, bu direk bant duruşlarının nedenleri sorgulandı. Bu sorgulama sırasında Neden Sonuç Analizi (Ishikawa ya da Balık Kılçık Analizi) kullanılarak mevcut problemlerin nedenleri ortaya döküldü. Bu tespit edilen problemlerin nedenleri süreçlerin ve sistemin incelenmesi ile bulundu. Burada Neden-Sonuç Analizi kayıpların nedenlerini tespit etmede kullanılmış oldu. Daha sonra nedenler için çözüm önerileri getirildi. Bu önerilerden hali hazırda uygulanabilecek olanları acilen uygulamaya alındı. Ama bantta yapılması gereken bir değişiklik gibi önemli bir iş ve iş yükü varsa bu işlem bir sonraki revizyon dönemine bırakıldı. XVUygulama sonrası elde edilen sonuçlar; V öncelikle postada oluşan kayıp duruş sûresi yaklaşık olarak ortalama kırk üç dakikadan on dokuz dakikaya düşürülmüştür. Bu da, sürelerde yapılan yaklaşık % 56'lık bir iyileştirme oranına tekabül etmektedir. V Kullanılabilirlik indeksi % 99,13'ten % 99,40'lere V Net Üretim indeksi %95,64'ten %96,54'lere V Kalite indeksi % 89.76'dan % 90.04'lere kadar iyileştirilmiştir. S Toplam verimli bakımın performans indeksi % 85,10'den % 86,40 değerine ulaşmıştır. Diğer bir ifade ile % 1,52'lik bir performans indeksi artışı sağlanmıştır. Tüm bu sonuçların görselleştirilmesinde grafiklerden faydalamlmıştır. Süreçlerde değişiklik gerektiren işlerde, gerekli yeni iş süreçleri oluşturuldu ve operatöre bu süreçleri ile ilgili eğitimler verildi. Operatörler, işi fiilen gerçekleştiren kişiler olduklar için gerek bu işleri gerçekleştirirken, gerekse arıza karşısında kaldıklarına neler yapmaları ve nelere dikkat etmeleri konusunda bilinçlendirilmeleri sağlandı. İşletmede bu postada bundan sonra yapılacak çalışma bu verilerin daha da iyileştirilmesi, sıfır kayba yaklaşılması şeklinde ve amacında olacaktır. Yukarıdaki problemlerin bazılarının giderilememesinin nedeni, üretim olduğu zaman yapılamayacak değişikliklerden ileri gelmektedir. Bu nedenle Ağustos revizyon döneminde postada yapılacak bu önemli değişiklikler sonrasında postada meydana gelen kayıpların minimuma geleceği kanısındayız. Şirket içinde sürekli iyileştirme amacı güden bu proje gruplarının postayı kontrolleri sıfır kayıp oluncaya kadar devam edecektir. XVISonuç olarak, otomobil üretimi gibi bant üretim şekli ile çalışan endüstrilerde karar destek sistemlerinden faydalanarak en iyi alternatifin seçilmesi ve bu seçim sonucunda toplam verimli bakımın ve PDCA dinamiğinin kullanılması ile verimliliğin arttırılması gerçekleştirilmiş, özgün bir çalışma yapılmıştır. XV11

RESUME Les conditions de competitivit6 de nos jours poussent les entreprises â travailler d'une une maniere productive. Pour survivre dans le futur, les entreprises doivent appliquer des methodes d' amelioration de productivity. Analytic Hierarchy Process est une methodologie pour une theorie d'aide multicritere â la decision. H est developpe par Saaty et il est base sur trois notion : l'objectif, les criteres et les alternatives. Le but est atteint â la meilleure alternative sous les criteres en question en arrivant aussi â 1'objectif de la hierarchie. La maintenance de la productivity totale est une methode qui est nee au Japon et qui permet d'ameliorer et d'accroître la productivity. Le cceur de la methode est d'ameliorer les performances des equipements par la prevention des pertes de toutes sortes. En effet, Pexperience montre que dans toutes les usines du monde, les machines ne produisent pas la quantite que leurs technologies et leurs specificites techniques permettent. La maintenance de la productivity totale est appliquee surtout dans les usines automobiles qui produisent sur la chaîne. V arret d'une poste ou bien d'une partie de l'usine affecte toute l'usine et il cause la perte de production autrement dite comme les fabricants d' automobile, la perte des vehicules. Cette recherche a ete realisee dans une usine qui avait dejâ commence des pratiques de la maintenance totale depuis 1993. A cause de leur nouveau type de veliicule, l'usine a construit une nouvelle chaîne de montage pour la fabrication des sous caisses et P assemblage de ces sous caisses avec les caisses. Comme l'usine est composee des chaînes, l'arrât de ce poste resulte l'arrât de toute la chaîne de montage. C'est pourquoice poste de preparation, l'assemblage de caisse et de sous caisse, joue un röle crucial dans la chaîne de montage. Pour ameliorer la productivity du systeme, on a tout d'abord formalise la hierarchie qui maximise le rendement global sous les criteres du systeme. Finalement on a constate que les effets de diminution des pertes dans le poste sont la meilleure alternative pour arriver au but. Pour la construction de la hierarchie, deux chefs d'UET et le responsable du departement montage ont pris des roles. Suit aux feuilles de la constations des arrets, ce poste s'arrdte pas mal de fois Le but de Pentreprise est d' arriver h la zero panne. Pour cela, ils ont fornte une equipe contenant des operateurs, des chefs d'UET et des chefs du departement de la Fabrication et ainsi que la Maintenance. Dans le systeme en question, ils ont constats cinq types de problemes importants qui causent des pertes. Parmi ces cinq il y en a 3 qui jouaient un role comme P arret direct de la chaîne ayant une importance de 80%. Les deux autres problemes sont appeles comme indirect pourqu'ils puissent etre completes sur la chaîne d'accostage. Pour diminuer ce delai, la dynamique de PDCA est appliquee. L' analyse de Pareto et celui d'Ishikawa sont des autres techniques utilisees dans cette these. Les histogrammes sont aussi sends pour visualiser les cas. Finalement, On a constate que.S le delai moyen de pertes de ce poste a 6te dimimte de quarante trois jusqu'a approximativement dix-neuf minutes. Ce qui dit une diminution de delai moyen d' arret de 56 %. * L'index du taux de la Disponibilite a ete ameliore de 99. 1 3 % â 99,40..S L'index du taux de Production Nette a 6te ameliore de 95,64 â 96,54% S L'index du taux de Qualite a 6te am6Hore de 89,76 % â 90,04 % XI.S L'index du taux de Rendement Global est acem de 85,10 % â 86,40 %, autrement dit 1,52 % d'augmentation de l'index de performance. Finalement ce travail montre que Putilisation de la methodologie d'AHP est une methode facile et utile pour determiner la meilleure alternative et les cycles de PDCA sont efficaces pour ameliorer la productivity dans rindustrie automobile. xn