Evaluation des performances des projets de l`affaire électronique basé sur GRC en utilisant le tableau de bord équilibré et management de capital client

Abstract

Özet Endüstri çağının etkinliğini tamamen yitirip, bilgi çağının önemini büyük bir hızla arttırdığı günümüz iş dünyasında; bilgi çağının şirketleri, sahip oldukları zihinsel varlıklara yatırım yaparak ve bunları en doğru şekilde yöneterek başarıya ulaşacaklardır. Fonksiyonel uzmanlaşmanın mutlaka müşteri bazlı iş yöntemleri ile birleştirilmesi gereklidir. Standart ürün ve hizmetlerin toplu üretim ve sevkıyatı, yerini hedef müşteriler bazında özelleştirilebilen yeni ürün ve hizmetleri esnek, müşteriye uygun ve yüksek kaliteli bir şekilde sevk edilmesi anlayışına bırakmalıdır. Ürün, hizmet ve yöntemlerin geliştirilmesi ise, yeni yetenekler ve beceriler kazandırılmış çalışanlar, üstün bilgi teknolojisi ve uyumlu çalışan şirket içi prosedürler sayesinde gerçekleşecektir. İşletmeler için bir çok müşteri fınansal olmayan en önemli kaynaktır. Bilgi çağı şirketleri için bu kaynağı iyi kullanmak ve tüm stratejilerin temeline müşteriyi odaklamak başarının tek yolu olacaktır. Bunun içinde günümüz çağdaş şirketlerinin Müşteri İlişkileri Yönetimi anlayışını temel iş stratejisi olarak kabul etmesi gerekir. Müşteri İlişkileri Yönetimi, farklı müşterilere farklı ürünler sunmaktır. En temel tanımıyla, belirlediğiniz kriterlerdeki ürünlere uygun müşteriler bulmak yerine, hedeflediğiniz müşteri profilinin istek ve ihtiyaçlarına paralel ürünler bulmaya çalışmaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi veri toplamayla başlar. Toplanan verilerin doğru ve hedefe yönelmede kolaylık sağlayacak etkinlikte bulunması gereklidir. Çünkü, yanlış veri kullanılarak yapılan analizler, analiz ne kadar doğru yapılırsa yapılsın bizi yanlış sonuca götürecektir. Bu nedenle, veri toplama işlemi sırasında müşteriyi gereksiz verilerle ilgili sorularla sıkmadan, sadece analizler için gereken öz, net ve doğru veriye yönelmek gerekir. Bunun da en iyi yolu, veri edinimini müşteriyle yaşanan ilişki sırasında, müşterinin davranış ve alışkanlıklarına dayandırmaktır. Bu şekilde, hem müşteri sıkılmayacak, hem de farkında olmadan en doğru verileri bize sunacaktır.Bu veriler gerektiğinde kolaylıkla ve düzenli bir şekilde geri alınacak halde veri havuzlarında saklanırlar. Veri havuzlarının yapısı analiz şeklimize göre oluşturulmalıdır. Çünkü, verilerimizi saklarken, onları geri alacağımız şekilde depolarsak, onların sistemden geri alınmasını hem kolaylaştırmış, hem de hızlandırmış oluruz. O halde, iyi bir CRM stratejisi kurmak, etkin ve doğru bir veri tabanına bağlı sağlam bir veri madenciliği çalışması ile desteklenmelidir. Verilerin temizlenmesi ve güncellenmesi ile ilgili çalışmaların sürekli olarak devam ettirilmesi gerekir. Çünkü unutulmamalıdır ki, doğru CRM stratejisi ancak doğru ve etkin bir veri havuzu sayesinde sağlanabilmektedir. Toplanan veriler üzerine yapılacak analizlerle, işletmenin bir Müşteri İlişkileri Yönetimi Stratejisi oluşturulur. İşletmenin stratejik yol haritası çizilir. Çizilen strateji doğal olarak, işletmenin müşterilerine sunduğu bazı ürün ve hizmetler vasıtasıyla operasyonel düzeyde yine müşteriler üzerinde test edilecektir. O halde, Müşteri İlişkileri Yönetimi anlayışında şirket stratejisini oluşturan da, denetleyen ve yönlendiren de veli nimet kabul edilen müşterilerdir. Müşteri istek ve talepleri çalışanların tecrübe kazanmaları için etkili bir araçtır. Özellikle öğrenen organizasyonlarda müşteri verileri şirket stratejisinin kurulmasında önemli rol oynar. Öğrenen organizasyonların üretim, ürün geliştirme, lojistik, pazarlama ve satış gibi birçok faaliyetinde müşteriyi anlamak ve gelecek stratejilerini bu analizlere dayandırmak temel yaklaşım olmalıdır. Bütün bunlar ışığında, bir işletme için başarının temel ölçütü doğru müşteriyi seçmek olmalıdır. Doğru müşteri :. Karlı, ?S Şirket yetkisini arttıran,.S Kişisel imajını yaratan S Diğer müşterilerle arzu edilen bağlantıları sağlayan müşterilerdir. X111Müşteri İlişkileri Yönetimi'ni yönetim stratejisi olarak kabul eden işletmeler için temel amaç bu doğru müşteriye ulaşmaktır. Müşteri İlişkileri Yönetimi Stratejisi'nin hedefleri uzun vadeli ilişkiler, yeni müşteriler kazanmak ve karlı müşterileri belirleyip onlara odaklanmaktır. Bu hedeflere ulaşmak için öncelikle müşteri davranış biçiminin iyi anlaşılması, koşulsuz müşteri memnuniyetinin üst seviyede tutulması, müşteri sadakatinin arttırılması ve az karlı müşterileri hedef dışına itme yerine değerlerinin yükseltilmeye çalışılması gerekir. Bütün bunlar ışığında, Müşteri İlişkileri Yönetimi bazlı yönetim stratejilerinde 4 temel yaklaşım söz konusudur. Bunlar : S Customer Acquisition (yeni müşteri kazanma) Mevcut müşterilerin değer talepleri = Aday müşterilere sunulması gereken değer arzı S Customer retention (loyalty) (müşteri sadakati) Örneğin Ürünlerin %70'ini kullanan yada 3 yıldır bizle çalışan müşteri sadıktır. S Customer cross-sell (çapraz satış) Müşterinin tespit edemediği ihtiyaçları = Aynı segment müşterileriyle regresyon.S Customer up-sell (satış miktarını arttırmak) Finansal güç + İhtiyaç tespiti = Müşteri bazına ürün satışında artış Veri madenciliği çalışması ihtiyaç analizinin yapılması ve buna paralel olarak sistem analizi dokümanının oluşturulmasıyla başlar. Oluşturulan bu doküman sistemin kurulması ve işletilmesi sırasında elimizdeki en temel yol haritası olacaktır. Çünkü bu doküman nerede olduğumuzu, çevremizdeki tehdit ve fırsatları, ihtiyaçlarımızın neler olduğunu bize özetlerken, izlememiz gereken yolu çizmemiz konusunda bize kaynaklık edecektir. Bulunduğumuz noktayı, varış noktasını ve yolda başımıza gelebilecekleri tespit ettikten sonra yapmamız gereken aracımıza yakıt doldurarak gaza basmak olmalıdır. Yakıt doldurmayı CRM konusunda yapacağımız yatırıma, gaza basmayı ise artık harekete geçerek müşteri merkezli çalışmaya başlamak şeklinde tanımlayabiliriz. XIVŞu unutulmamalıdır ki, bir araca dünyanın en kaliteli benzinini de koysak, en kuvvetli motora da sahip olsa eğer nerede olduğunu ve nereye gideceğini bilmiyor, ya da doğru bir yol haritasına sahip değilse olumlu bir performans sergilemesi sadece şansa kalacak, hatta çoğu kez mevcut noktasından bile daha kötü bir noktada yarışı tamamlayacaktır. Girdiği yolda boşa harcadığı yakıtı ve aracın gördüğü zararlar da cabası... Ülkemizde bir çok şirket CRM'i dünyaya lanse edildiği ilk dönemlerde tanımış ve benimsemiştir. Özellikler 20. yüzyılın son yılları şirketler yurt dışından ithal CRM başarı öykülerini kendilerine rehber edinerek rekabet avantajı sağlamak için hızla CRM yatırımlarına başladılar. 1994 krizinden yara alarak çıkan sektörler bu yarayı en kısa sürede sararak, yatırımlara hız vererek, müşterilerini yeniden tanıyarak ciro ve karlılıklarını arttırmayı hedefliyorlardı. Ama bu başarı öyküleri o kadar hızla yayılmıştı ki. Herkesin bir tek amacı olmuştu, rakibinden önce sistemi oturtarak ondan bir adım öne geçmek... Ancak, unutulan bir şey vardı. Her ülkenin ve her şirketin birbirinden farklı yapısı ve ihtiyaçları vardı. Yurt dışından birebir ithal olarak alman stratejiler bazen bizi istediğimiz yerden daha uzak ve daha kötü noktalara götürebiliyordu. Başarı öyküleriyle iştahı kabaran ve işe rakiplerinden önce koyulma hırsıyla yola çıkan bir çok profesyonel acilen yola koyuldu. Ancak nerede olduğunu ve nereye gideceğini bilmediği gibi yolda başına gelebileceklere yönelik bir analiz çalışması yapmadıkları için bu profesyoneller doğru araç ve doğru yakıtla ellerinde haritalar olmadan yola çıktılar. Arkalarında takip halindeki rakiplerini gördükçe gaza daha kuvvetlice bastılar. Ancak birçoğu için maalesef gidilen yol doğru yön değildi. Üstelik yatırımların ilk yıllarında ortaya çıkan zararlara karşı, okudukları ithal başarı öykülerinde başarı için zaman ve sabır gerektiği belirtildiği için görülen zararlara karşın gaza hiç aralıksız basmaya devam ettiler. 2001 krizinin patlak vermesi yapılan hataların su yüzüne çıkmasına ve yatırımların bir anda bıçak gibi kesilmesine neden oldu. CRM yatırımlarına büyük para ve emekler harcayan şirketlerin yerine muhafazakar kalmayı tercih eden bir çok şirket yüksek pazar paylarını yakaladı. Bu durum CRM yatırımlarına olan güven ve ilgiyi azalttı. XVOysa ki, yapılması gereken görülen zararlarla CRM'den kaçmak değil, hem ilk yatırım döneminde proje ile ilgili finansal, müşterisel, şirket iç süreçleri ile öğrenme ve gelişme boyutlarında doğru analizler yapmak, hem de yapılan işin performansını belirli sıklıklarla ölçerek geri beslemelerle proje hedeflerini güncellemek olmalıydı. Bu tez çalışmasında hedef olarak, Türkiye'deki tüm İT yatırımlarında görüldüğü gibi geçtiğimiz yıllarda CRM yatırımlarında da görülen ön planlama ve periyodik performans takibi konularındaki eksiklerden bahsederek çözüme yönelik önerilerimizden bahsedeceğiz. Bilgi çağı şirketlerinin uygulamakta olduğu tüm yeni programlar, girişimler ve değişim yöntemleri, üçer aylık ve yıllık fınansal raporlar tarafından yönlendirilen bir ortamda gerçekleştirilir. Finansal raporlama işlemleri halen günümüzden yüzlerce yıl önce ve birbirinden uzak çalışan bağımsız şirketler için geliştirilmiş olan bir maliyet muhasebesi modeline bağlı olarak gerçekleştirilir. Halen itibarını ve geçerliliğini koruyan bu yöntem, içinde yaşadığımız bilgi çağında özvarlık ve özkaynaklarını arttırmak, diğer şirketlerle bağlantı ve ortaklıklar kurmak için girişimlerde bulunan şirketler tarafından kullanılır. Aslında bu yöntemin, şirketlerin maddi olmayan ve zihinsel kaynaklarını da kapsayacak şekilde genişletilmesi gerekirdi. Bu kaynaklar arasında, şirketin yüksek kaliteli ürün ve hizmetleri, motive olmuş ve yetenekli personel, tepkisel ve öngörülebilen şirket içi işleyiş düzeni, tatmin olmuş ve sadık müşteriler sayılabilir. Maddi olmayan kaynakların ve şirketin yeteneklerinin de değerlendirilmesi, içinde yaşadığımız çağda çok yararlı olacaktır, çünkü bilgi çağı şirketlerinin başarıya ulaşması için bu kaynaklardan geleneksel fiziki ve maddi kaynaklardan çok daha fazla önem taşımaktadır. Gerçekçi düşünürsek, şirketlerin yeni ürün hattı, işlem yapma yeteneği, personelin uzmanlık derecesi, motivasyon ve esneklik seviyesi, müşterilerin sadakat derecesi, veritabanı ve sistemler gibi varlıklarına güvenilebilir mali değerler biçmek son derece zor olduğu için bilançoda yer almalarını sağlamak imkansız hale gelmektedir. Yine de XVIbu kaynak ve varlıklar günümüzün ve geleceğin rekabetçi ortamında başarıya ulaşmak için hayati önem taşımaktadır. Uzun dönemli rekabet yeteneği kazanmanın karşı koyulamayan baskısı ile çok uzun bir zamandan beri yerinden oynatılamayan maliyet muhasebesi modelinin çarpışması sonucunda Balanced Scorecard diye adlandırılan yeni bir sentez yaratılmıştır. Balanced Scorecard, geleneksel finansal ölçüleri aynen korur. Ancak finansal ölçüler sadece geçmişte gerçekleşen olaylarla ilgili bilgileri içerir. Bu yöntem endüstri çağının şirketleri için ideal bir yöntemdi çünkü bu şirketlerin başarılı kapasite ve müşteri ilişkilerine sahip olması için yapılması gereken uzun dönemli yatırımlar çok fazla önem taşımıyordu. Bilgi çağında ise müşterilerine, tedarikçilerine, çalışanlarına, şirket içi işleyişlerine, teknoloji ve yeniliklere yatırım yaparak gelecek için değer yaratmaya çalışan şirketlere bu ölçüler yeterli olmamaktadır. Balanced Scorecard, şirketlerin geçmişte kaydettikleri performansa bağlı mali ölçülerin gelecekteki performanslarını sağlayacak etkenlere ait ölçülerle bütünleşmesini sağlar. Scorecard'ın hedef ve ölçüleri, şirketin vizyon ve stratejisi göz önünde tutularak belirlenir. Scorecard' da yer alan hedef ve ölçülerle, şirketin performansı dört farklı açıdan değerlendirilir : Finansman, müşterileri, iç işleyiş yöntemi, öğrenme ve büyüme. Bu dört farklı açı, Balanced Scorecard'ın ana çerçevesini oluşturur. Balanced Scorecard, şirketteki her bölümün hedeflerine, özet şeklinde belirtilen finansal hedeflerin çok ötesinde bir genişlik kazandırır. Şirket yöneticileri her bir bölümün mevcut ve potansiyel müşteriler için ne şekilde değerler yaratmakta olduğunu ölçümleyebilir; şirket içi kaynakları arttırmak, gelecekteki performansı olumlu bir şekilde etkilemek için, insana, sisteme ve yöntemlere yapılması gereken yatırımları belirleyebilir. Finansal bakış açısı sayesinde kısa dönemdeki performansa ait bilgileri sergileyen Balanced Scorecard, aynı zamanda uzun dönemde üstün finansal ve rekabetçi bir performansa ulaşabilmek için gereken değer etkenlerinin neler olduğunu da kesin bir şekilde ortaya koyar. xvııBirçok şirkette maddi ve maddi olarak ifade edilemeyen değerleri kapsayan performans ölçüm sistemleri uygulanmaktadır. Üst düzey yöneticiler tarafından kullanılan finansal ölçülerin orta ve alt kademelerde görev yapmakta olan personelin gerçekleştirdiği işlemlerin neticelerini de doğru olarak yansıttığı varsayılmalıdır. Bu şirketler, finansal ve finansal olmayan performans ölçülerini sadece değişik bir taktik geliştirmek için destek bilgi sağlamak ve kısa dönemli operasyonları kontrol edebilmek amacıyla kullanır. Balanced Scorecard sistemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sistemlerinin bir parçası olması gerektiğini vurgular. Satış elemanları, karar ve davranışlarının yaratacağı finansal sonuçları, üst düzey yöneticiler de uzun dönemde finansal başarı elde etmek içi gereken etkenleri iyice kavramak zorundadırlar. Balanced Scorecard'da yer alan hedef ve ölçüler sadece tek bir işleve hizmet etmek amacıyla bir araya toplanmış finansal ve finansal olmayan bir dizi ölçüden ibaret değildir. Bu hedef ve ölçüler, şirketin veya departmanın misyon ve stratejisinin detaylı bir şekilde incelenmesi sonucunda elde edilmiştir. Balanced Scorecard, bir şirketin misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir. Meydana çıkan ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış ölçüler ile kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir dengeyi temsil eder. Geçmişteki çalışanların sonuçlarını ortaya koyan ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren etkenlerin ölçüleri arasında da bir denge mevcuttur. Scorecard, sadece taktik veren veya operasyonel bir sistemden çok saha üstün özelliklere sahiptir. Yeniliğe açık olan şirketler, Scorecard' lan uzun dönemli stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak kullanırlar. Balanced Scorecard, misyon ve stratejilerin anlaşılması ve iletilmesi için bir çerçeve ve bir lisan oluşturur. Ölçüler yoluyla şirketteki tüm çalışanlara bugün ve gelecekte başarı elde etmeyi sağlayacak etkenler hakkında bilgi verir. Şirketin ulaşmak istediği sonuçlar ve bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak etmenlerin tanımlanmasıyla, üst düzey yöneticiler, tüm personelin enerji, yetenek ve bilgisini uzun dönemli hedeflere ulaşabilmek için yönlendirmeyi ümit ederler. XV111Birçok kişi, ölçümlemenin davranışları kontrol etmeyi ve geçmiş performansı değerlendirmeyi sağlayan bir araç olduğunu düşünür. Oysaki, bu ölçüler şirketin stratejisini tanımlamak, şirket içine yayılıp anlaşılmasına yardımcı olmak ve kişisel, kurumsal ve departmanlar arası girişimlerin ortak bir amaca ulaşması ve birbiri ile uyum içinde olmasını sağlamak için kullanılmalıdır. Böyle kullanıldığı takdirde, Scorecard, geleneksel kontrol sistemlerinin amaçladığı gibi bireyleri ve kurum içindeki farklı bölümlerin önceden belirlenmiş bir plana uymaya zorlamaz. Balanced Scorecard bir kontrol sistemi olarak değil, iletişim, bilgi ve öğrenim sistemi olarak kullanılmalıdır. Scorecard'da yer alan dört boyut kısa ve uzun dönemli hedefler arasında istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler arasında katı ve objektif ölçümlerle daha ılımlı ve sübjektif ölçümler arasında bir denge oluşturulmasını sağlar. Balanced Scorecard'da fazla sayıda ölçünün yer alması biraz karmaşık gibi görünse de, doğru olarak hazırlanan Scorecard'larda amaç bütünlüğü mevcuttur. Finansal Boyut : Geçmişte yapılan işlerin ve bu olaylarla ilgili mevcut durumun ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemede finansal ölçüler çok yararlı olduğu için, Balanced Scorecard, finansal boyutu olduğu şekilde muhafaza eder. Finansal performans ölçüleri, bir şirketin stratejisinin ve bu stratejiye yönelik yürütme ve uygulamaların şirketi geliştirmeye katkıda bulunup bulunmadığını ortaya çıkarır. Finansal amaçlar, genellikle iletme geliri, sermayenin karlılık oranı, ekonomik katma değer gibi ölçülebilen karlılıkla ilgilidir. Alternatif finansal amaçlar ise satışlarda hızlı bir artış sağlamak ve nakit akışı yaratmak olabilir. Müşteri Boyutu : Balanced Scorecard'ın müşteri ile ilgili bölümünde, yöneticiler,şirketin rekabet edeceği müşteri ve pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerde şirketin göstereceği performansın ölçülerini tanımlar. Bu boyut içinde genellikle iyi formüle edilmiş ve uygulanmış bir stratejiden elde edilen başarılı sonuçların temel veya genel kapsamlı ölçümleri sahil edilebilir. Temel sonuç ölçümleri, müşteri tatmini, müşterinin muhafaza edilmesi ve müşteri sadakati, yeni müşteri kazanma, müşteri karlılığı ve hedeflenen kesimlerdeki pazar ve müşteri payları gibi konulardaki ölçümleri kapsar. Fakat bu boyutun, şirketin hedeflediği pazar kesimlerindeki müşterilere sunacağı artı değerlerle ilgili özel ölçütleri de kapsaması gerekir. Temel müşteri xıxsonuçlarından elde edilen hedef müşteri kesimine özel olan etkenler, müşterilerin alışveriş yaptıkları firmayı değiştirmelerinde veya aksine sadık kalmalarında çok önem taşıyan faktörlerdir. Müşteri boyutu, şirket yöneticilerinin müşteri ve pazar şartlarına göre gelecekte en yüksek düzeyde finansal kazanç sağlayacak stratejiyi belirlemesini sağlar. Şirket içi işlemler boyutu : Bu boyutta, yöneticiler, kuruluşun hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiğini saptar. Bu yöntemler şirketin; hedeflenen pazar kesimlerindeki müşterileri çekecek ve muhafaza etmeyi sağlayacak değerler sunmasını ve hissedarların mükemmel finansal kar beklentilerini karşılamasını sağlar. Şirket içi yöntemlerde yer alan ölçüler, müşteri tatmini ve şirketin finansal amaçlarına ulaşmasında en fazla etkisi olan iç işleyiş yöntemleri üzerinde odaklanır. Şirket içi yöntemler boyutu, geleneksel sistemler ve Balanced Scorecard sistemi arasındaki temel iki farkı gözler önüne serer. Geleneksel sistemler, şirkette mevcut olan yöntemleri izleyip geliştirmek için uğraşırlar. Kalite ve zamanı baz alan ölçüleri de kapsadıkları için finansal ölçülere kıyasla daha üstün yönleri vardır. Fakat yine de sadece mevcut yöntemi geliştirmek üzerine odaklanırlar. Oysaki, Balanced Scorecard sistemi kurumun müşteri ve finansal amaçlarını elde edebilmesi için mükemmel bir şekilde uygulanması gereken yepyeni yöntemler belirleyecektir. Balanced Scorecard' da şirket içi yöntemler için belirtilen amaçlar, bir şirketin stratejisinin başarıya ulaşması için çok önemli olan ve belki de mevcut durumda şirket içinde hiç uygulanmayan yöntem ve işlemlere dikkat çekecektir. Uzun dönemde finansal başarı elde edilmesine yol açacak etkenler, şirketin mevcut ve potansiyel müşterilerinin yeni oluşmaya başlayan ihtiyaçlarını karşılayacak tamamıyla yeni ürün ve hizmetler yaratılmasını gerektirebilir. Bu yenileme işlemi uzun dalga değer yaratmaktır. Birçok şirket için bu yöntem, gelecekte güçlü bir finansal performansa ulaşmak yolunda kısa dönemli operasyonlar uygulamaktan çok daha güçlü etki yaratacaktır. Şirketlerin büyük çoğunluğu, uzun dönemli ürün geliştirme sürecinin başarıyla yönetilmesi veya yepyeni müşteri kategorilerine ulaşma fırsatının yaratılması gibi gelişmelere, mevcut yöntemlerin verimli, düzenli ve uyumlu bir şekilde sürdürülmesinden daha fazla önem vermektedir. XXFakat yöneticilerin mutlaka bu iki hayati önem taşıyan iç işleyiş yöntemi arasında bir seçim yapması gerekmez. Balanced Scorecard'm şirket içi yöntemler boyutu, hem uzun dönemli yenilik süreci, hem de kısa dönemli operasyon süreci için gereken amaç ve ölçümleri bir araya getirir. Öğrenme ve Gelişme Boyutu : Balanced Scorecard'm dördüncü boyutu olan öğrenme ve gelişme boyutu, şirkette uzun dönemli büyüme ve gelişme kaydedilmesi için gereken altyapıyı belirler. Müşteri ve şirket içi yöntemler boyutlarında mevcut durumdaki ve gelecekteki başarı için en önemli olan faktörler belirlenmiştir. İşletmelerin bugünün teknoloji ve olanaklarını kullanarak müşteriler ve şirket içi yöntemlerle ilgili uzun dönemli hedeflerini gerçekleştirmeleri mümkün değildir. Ayrıca global ölçekli yoğun rekabet koşulları, şirketlerin müşteri ve hissedarlarına artı değerler aktarma yeteneklerini sürekli olarak geliştirmelerini gerektirmektedir. Bilgi sistemlerinin kapasitesi, müşteriler ve şirket içi yöntemler hakkındaki doğru ve önemli bilgilerin, karar alma ve uygulamaya geçirme noktalarında görev yapmakta olan kişilere ulaşmasının ne kadar sürede gerçekleştirildiği ölçülerek bulunabilir. Şirket içi yöntemler, çalışanlara verilen teşviklerin şirketin genel başarı faktörleri ile uyumlu olup olmadığının ve müşteri ve şirket içi yöntemler arasında kurum için birinci derecede önem taşıyanlarda kaydedilen gelişim oranlarının kontrol edilmesine olanak sağlar. Bir bütün olarak Balanced Scorecard, vizyon ve stratejinin denge içinde boyutlar dizisi vasıtasıyla amaç ve ölçüler şeklinde ifade edilmesidir. Scorecard, istenen sonuçlara ait ölçülerin yanı sıra, gelecekte bu sonuçları elde etmeyi sağlayacak yöntemleri de içerir. xxı

Resume Les entreprises travaillent en processus pour augmenter leur rentabilite et leur performance. Un processus est defini par des activites, une date de commencement et finale, un endroit, des entrees et des sorties, des mecanismes comme les systemes, les techniques, le personnel et le controle. Pour realisation des activites, les gens partagent et transferent les donnees et les informations par des flux d 'information. Les informations venant de l'exterieur par exemple des clients ou des fournisseurs arrivent aussi a l'entreprise par les flux d 'informations. La gestion des connaissances est definie comme la gestion des etapes de la capture, de l'apprentissage et Putilisation des connaissances. La connaissance est un concept complexe et invisible. Ces deux facteurs sont les difficultes de la gestion des connaissances. On doit developper une visualisation commune ou une representation pour faciliter le transfer! de l'information et sa comprehension. La cartographie de connaissance est une methode tres utile pour 1' organisation des informations dans les entreprises. La gestion de relation clientele est un processus critique pour les entreprises. C'est une demarche qui permet d'identifier, d'attirer et de fideliser les meilleurs clients, en generant plus de chiffre d' affaire et des benefices. La satisfaction de client est devenue le premier objectif des entreprises, elles doivent savoir ce que les clients veulent, apprendre toutes les informations sur eux pour les dormer les produits et les services dont ils ont besoin. Depuis la fin de 20ieme siecle, avec les grandes entreprises globales, beaucoup des entreprises en Turquie ont commence â investir dans les softwares de GRC. Dans ce processus la, les entreprises ont fait les investissements pour gagner malgre ses concurrentes. A cause de cela, les entreprises ont fait des investissements tres vite sans faire aucun travail de faisabilite et elles n'ont pas evalue la performance des ces projetsde GRC. Dans le temps passe, on voit que la plupart des entreprises ont perdu beaucoup d'argent dans les projets de GRC. C'est claire qu'il y a un manque de concentration et faisabilite dans la realisation des projets de GRC. Tout d'abord, les projets de GRC n'ont que pris comme les investissements sur le software de GRC. C'est la premiere faute fait dans la realisation des projets de GRC. Parce que la GRC n'est pas une technologie, c'est une philosophic d'affaire basee sur la technologie. Les entreprises ont achete les softwares de GRC et ses softwares sont utilises dans ces entreprises. Mais les entreprises ne changent pas la philosophie et continuent a travailler sur les produits au lieu de travailler sur les clients. La notion de GRC peut determiner comme un systeme de gestion client base. La vision de GRC a commence par les petites entreprises qui connaissent tous les clients et preparent sa strategic pour ces clients separement. Les grandes entreprises globales doivent aussi trouver une voie pour connaître ces clients et preparer sa strategie et sa vision en utilisant les donnees clienteles. Alors il faut prendre l'aide de la technologie. En utilisant la technologie de la base de donnees, on peut faire connaître tous les clients et les segmenter dans notre strategie pour les focaliser separement. Mais tout d'abord il faut predeterminer la faisabilite de projet de GRC et il faut mesurer de temps en temps la performance de projet pour apprendre qu'on peut retourner l'investissement ou bien obtenir un bon profit de cet investissement. On commence â Putilisation de GRC par l'obtention des donnees. Les donnees obtenues doivent arranger efficacement pour faire bien utile dans nos analyses. Les donnees ainsi preparees sont utilisees dans les analyses clienteles et les clients determines avec ces analyses ont separe aux segments. Les decisions strategiques de l'entreprise et les campagnes de marketing realiseront en utilisant ces analyses. C'est claire que c'est un avantage de connaître les clients avec qui vous travaillez. Les transactions clientele d'aujourd'hui est un bon predicateur pour les attitudes â l'avenir.On prend d'abord les donnees necessaires en train de premiere transaction et on l'utilise pour la valeur temporelle de vie de client en les changent quelque fois quand necessaire. Avec cette these, on definit les definitions generates sur un projet de 1' affaire electronique, la notion de GRC, PGI et SCM relie â ce projet. On parle sur les relations et les differences entre la GRC et le data mining, on obtient les avantages et les inconvenients dans les applications des projets de GRC. On examine â augmenter la profitabilite, la fidelite des clients et definir la segmentation clientele. On regarde avec l'approche strategique sur GRC. On definit le tableau de bord equilibre et le capital client. Ensuite, on definit les criteres de mesure de performance par le tableau de bord equilibre et le capital client. Final ement, on mesure la performance d'un projet d'automation de force de vente base sur GRC fait pour Bayer AH ou j'ai ete le directeur du projet par le tableau de bord equilibre et le mesure de capital client. XI