L`utilisation et l`analyse d`impartition en technologie d`information

Abstract

ÖZET 900'lı yılların aksine, 2000'li yıllarda şirketler, küreselleşme, teknoloji'nin hızla ilerlemesi ve müşteri memnuniyetinin artan önemi gibi birçok farklı faktörlerin etkilediği, daha karmaşık, dinamik ve rekabetçi bir «Yeni Dünya» düzeninde iş yapmak zorunda kaldılar. Bu düzende, şirketlere başarıyı getirecek faktörler yeniden belirlendi. Bunlar ; esneklik, yenilikçilik, hızlı hareket edebilmek, liderlik, üretkenlik ve stratejik yönetimdir. İşlem ve taşıma maliyetlerinin, bilgi ve haberleşme teknolojilerindeki gelişmelere paralel olarak düşmesi « Dış Kaynak Kullanımı » fikrim şirketlerin gündemine getirdi. Dış kaynak kullanımı yönetimsel ve organizasyonel karmaşıklığı gidermeyi hedef alan, şirket için « ana fonksiyon » olmayan işlemlerin, bir yada birden fazla hizmet sağlayıcı tarafından gerçekleştirilmesini sağlayan stratejik bir araçtır. Dış kaynak kullanımı, şirketlere zaman ve rekabet avantajı sağlayacak şekilde « asıl fonksiyonlarına » yönelmeleri, « ana fonksiyonları olmayan » işlerini ise bu hizmetleri en iyi kalitede sunacak servis sağlayıcılara devretmeleri şeklinde tanımlanan yönetimstratejisidir. Günümüzde bunun en yaygın örneklerini, yemek, güvenlik ve temizlik sektörlerinde görmekteyiz. Yöneticiler, şirketlerinin en iyi yaptıkları işe odaklanmışlardır. Bu noktada dış kaynak kullanımının uygulanmasında dikkatli davranılmalı ve dışarıdan alınacak hizmetin, şirketin ana fonksiyonlarında aksaklığa yol açmaması gerekliliği gözden kaçırılmamalıdır. Şirketler, iyi yönetilen bir dış kaynak kullanımı uygulaması ile rakiplerine karşı üstünlük sağlayabilir. Dış kaynak kullanım stratejisi kapsamında yöneticilerin, « Bilgi Teknolojileri »'nin (BT) potansiyel rekabet avantajı oluşturduklarına inanmaları ve BT yönetimini, rakipleri karşısında daha verimli bir şekilde kullanmalarının başarı için bir anahtar olduğunu görmeleri gerekmektedir. « BT'de Dış Kaynak Kullanımı », günümüzde gittikçe artan bir oranda kullanılmakta, şirketler tarafından kabul görmektedir. Zira günümüzde BT asla küçümsenemeyecek bir önem taşımakta, bu teknolojilerin kullanımı ciddi boyutta maliyet ve fiyat avantajı sağlamaktadır. International Data Corporation (IDC) tarafından yapılan araştırmalara göre, 2002 yılında BT'de dış kaynak kullanımı 69 milyar dolar civarında iken,bu rakamın önümüzdeki beş yıl içinde 3 1 milyar dolar daha artarak, 2007 yılında 1 00 milyar dolan bulması beklenmektedir. Bu rakam yılda yaklaşık %7,7Tik bir büyüme anlamına gelmektedir. Internet çağının başlamasıyla beraber hızla ortaya çıkan irili ufaklı birçok « Startup » şirketinin Internet'e açık sunucu sistemlerinin operasyonlarının yürütülmesi (hosting), şirketlerin Intranet'lerindeki sunucu ve istemcilerinin bakımları, iletişim altyapılarının xivyönetilmesi ve şirketlerin kullandıkları uygulamaların « kullandığın kadar öde » mantığı ile bir servis sağlayıcı tarafından sağlanması işlemleri günümüzde şirketler tararından sıkça tercih edilen « BT'de Dış Kaynak Kullanımı » hizmetlerindendir. BT alanında dış kaynak hizmeti sağlayan şirketler de farklı stratejiler ve hizmetlerle hızla yaygınlaşmaktadırlar. IBM, HP, T-Systems, Accenture, EDS, Unisys ve Computacenter dünya pazarında bu konuda hizmet sağlayan şirketlerin başında gelmektedirler. Birçok hizmet sağlayıcının bulunduğu bu sektörde hizmet alacak şirketlerin, hizmet sağlayıcı şirketleri seçmek için bir karar destek sistemine ihtiyaçları vardır. Bu alanda çok kriterli karar verme metodlar kullanılmış ve çeşitli yayınlar yapılmıştır. Tezimizde, BT alanında dış kaynak kullanımı projelerine hizmet sağlayıcı gözünden bakmak ve « en iyi ortağın » seçilmesi problemini inceleyerek farklı bir yaklaşım ortaya koymak istedik. Dış kaynak kullanımının teorik temellerine bakacak olursak karşımıza «işlem Maliyetleri Teorisi » ve «Temel Yetkinlikler » nosyonu çıkmaktadır. Dış kaynak kullanımının en önemli sebeplerinden biri maliyetlerin azaltılmasıdır. Şirketler uzmanı olmadıkları alanlarda eleman bulmak ve bu operasyonları yönetmek istediklerinde, öngöremedikleri maliyetlere katlanmak durumunda kalmaktadırlar. Bunun yerine, hizmeti yada ürünü belirli bir süre için, konunun uzmanı olan başka bir şirketten temin etmeleri, maliyetleri öngörülebilir hale getirmekte, ve yönetimi kolaylaştırmaktadır. XVBu noktada dikkat edilmesi gereken konular, hizmet sağlayıcıdan alman hizmet yada ürünlerin kontrol edilmesi, çeşitli performans kriterlerinin belirlenmesi ve düzenli denetlenmesi, bunların şirketin kendi içinde gerçekleştirme (in house) maliyetlerini aşmamasına dikkat etmek gereklidir. İşlem maliyetlerinde dış kaynak kullanımı ile sağlanmak istenen tasarrufun, alınacak hizmetin gerçek bedelinin altında olmaması gerekir. Zira böyle bir durumda hizmet kalitesinde düşme ihtimali olacağı bilinmelidir. Bu yüzden, maliyetlerin hesaplanmasında gerçekçi olunmalıdır. Zaman içinde de belirli aralıklarla bu maliyetlerin yeniden gözden geçirilmesinde fayda vardır. Hizmet sağlayıcı firmanın yaklaşımı, verdiği hizmetin içeriğini çok fazla değiştirmeden farklı müşterilere aynı hizmeti sağlamaktır. Bu şekilde hizmetin birim maliyetleri daha düşük olmakta ve kaynaklar daha verimli kullanmaktadır. İşlem maliyetleri teorisinde insan faktörü göze alınmamaktadır. Oysaki, özellikle hizmet alanında bu faktör çok önemli rol oynamaktadır. Bazı durumlarda, dış kaynak uygulamasının gerçekleştirileceği alandaki şirket çalışanları, hizmet sağlayıcı şirketin bünyesine katılmakta ve bu, kişileri olumsuz yönde etkilemektedir. Buna benzer istenmeyen durumların oluşmasını önlemek için farklı insan kaynaklan programlan mevcuttur. Şirketlerin « Temel Yetkinlikleri », dış kaynak kullanımı karan için son derece önemli bir etkendir. Temel yetkinlikler, şirketleri pazardaki rakipleri karşısında öne geçirecek hizmetleri ya da ürünleri gerçekleştirme kabiliyetidir. Bu yetkinlikleri kullanarak şirketler mevcut pazarlarda rekabetçi güçlerini koruyabilir, yeni pazarlara hızlı, dinamik ve rekabetçi şekillerde girebilirler. xviTemel bir yetkinlik, şirketin rakiplerinin gerçekleştiremeyeceği, pazarda konumlarını sağlamlaştıracak, bilgi, beceri ve deneyimi gerektirmektedir. Bu bilgi, beceri ve deneyimin kazanılması şirketin ana hedefleri arasında yer alır. Bunun için şirketin kaynakları verimli bir biçimde kullanılmalı, ikincil düzeydeki diğer işlevler dış kaynak kullanılacak şekilde planlanmalıdır. Temel yetkinliklerin belirlenmesi esastır. Bunlar hiçbir şekilde dış kaynak'ların kontrolüne bırakılamaz. Bu yetkinliklerin gelişmesi uzun zaman almakta, bilginin kollektif bir şekilde paylaşılıp, analiz edilmesi ile ortaya çıkmaktadırlar. Şirketlerin dış kaynak kullanımına gitme sebeplerinden en yaygın olanları şunlardır :. Stratejik hedeflere ulaşmada yardımcı olması. Maliyetlerde tasarruf sağlamak. Yatırım giderlerinin azaltılması. Temel yetkinliklere odaklanılması. Esneklik. Riski paylaşmak ve azaltmak. Kaliteyi arttırmak Dış kaynak kullanımı süreci, stratejik olarak hedeflerin belirlenmesi ile başlar. Ardından bu hedeflere ulaşmak için gerekli ihtiyaçlar ortaya konur. Bu ihtiyaçlardan yola çıkarak şirket yönetimi dış kaynak kullanılarak gerçekleştirilecek fonksiyonları belirler. Bunu hizmet sağlayıcıların değerlendirilmesi ve kesin seçim süreci izler. Son olarak sözleşmenin görüşülmesi ve imzalanması ile süreç sona erer. Bu noktadan sonra hizmet XVİİsağlayıcı şirketin, bu hizmetleri devralması ve yürütmeye geçirme süreci başlar. Bundan sonraki dönemlerde verilen hizmetin kalitesi devamlı olarak kontrol edilmeli, her iki tarafın da kabul edeceği önceden kabul edilmiş hizmet seviyelerine ulaşılmalıdır. BT'nin uzmanlık gerektiren bir alan olması bu konuda dış kaynak kullanımının başlıca sebeplerindendir. BT'de dış kaynak kullanımı, bir şirketin kendi bilgi işlem aktivitelerinin tümünü ya da bir kısmım, bu aktiviteyi daha iyi gerçekleştirebilecek bilgi ve beceriye sahip diğer bir şirkete, belirli bir süre için devretmesi şeklinde tanımlanır. BT alanında dış kaynak kullanımını gerektiren etkenlerden bir diğeri ise, günümüzde gittikçe artan geliştirme, bakım ve operasyon maliyetlerini düşürme ihtiyacıdır. Hizmet alan ve sağlayan şirketlerin stratejik ortaklık kurmalarına da bu alanda sıkça rastlanmaktadır. Zira hizmeti alan şirket teknoloji'yi sağlayıcı şirket vasıtasıyla daha yakından takip edebilmekte ve gerekli duyduğunda bunları ivedilikle kullanıma alabilmektedir. BT alanında dış kaynak kullanımında en can alıcı noktalardan biri sözleşmelerdir. Sözleşmedeki hizmet tanımları ve hizmet seviyesi beklentileri açık ve bağlayıcı olmalı, herhangi bir anlaşmazlığa yer vermemelidir. Sözleşme yapılırken uzun vadeli düşünülmeli ve öngörülen ihtiyaçlar sözleşme maddelerine eklenmelidir. Hizmet alan ve sağlayan şirketlerin dış kaynak kullanımında dikkat ettikleri birçok kriter bulunmaktadır. Tezimizde, hizmet verilecek şirketin seçiminde çok kriterli karar verme metodlarından AHP ve TOPSIS'i uyguladık. Uygulamayı yaparken hizmet sağlayıcı firmadan, farklı sektörlerden aynı zaman diliminde hizmet teklifi isteyen üç farklı firmayı seçtik. Firmalar sırasıyla uluslararası bir gıda firması, uluslararası bir ilaç firması ve uluslararası bir içecek firmasıdır. Hizmet XVİİİsağlayıcı firma da yine uluslararası BT şirketlerindendir ve birçok farklı alanda dış kaynak hizmeti sağlamaktadır. Çok kriterli karar verme metodlarının uygulanması için hizmet veren şirket gözüyle seçim kriterlerini detaylı olarak belirledik. Ardından uzman kişilere başvurarak bu kriterlerin önem derecelerini belirledik. Yapılan belirlemeler doğrultusunda kriter grupları aşağıdaki şekilde ortaya çıktı : Hizmet verilmesi tasarlanan şirket için :. Sosyal kriterler : o Dış kaynak kullanım kültürünün varlığı o Yönetimin desteği olması o Hizmet alacak şirketin kârlılığı o Beraber çalışabilme kolaylığı. Teknolojik kriterler : o İleri teknoloji kullanımı o Teknolojik referanslar o Çözümün karmaşıklık seviyesi o Mevcut yeterli insan kaynağı. Finansal kriterler : o Maliyetlerin en aza indirilmesi o Hizmet alacak şirketin mali durumu xixo İhtiyaçlarının açıkça belirlenmiş olması o Dış kaynak kullanım bütçesi AHP ve TOPSIS metodları, yukarıda verilen kriterlerle probleme uygulandı. Sonuç olarak, her iki metodun da aynı sıralamayı yaptığı ve hizmet sağlayıcı şirketin gıda alanında faaliyet veren şirkete kaynak sağlamasının kendisi için daha uygun olduğu saptandı. Diğer alternatifler ise sırasıyla ilaç ve içecek şirketleri oldular. Çalışmamızda problemi hizmet sağlayıcı yönünden ele alınmış, fakat hizmet alan şirket yönü incelenmemiştir. Çalışmanın devamında yapılması gereken ilk iş diğer yönden de problemin incelenmesi ve sonuçların karşılaştırmalı olarak analiz edilmesidir. Aynı şekilde çalışmada ELECTRE ve PROMETHE gibi kullanılmayan diğer çok kriterli karar metodlarının kullanılması ve çıkacak sonuçların karşılaştırılması daha ileriki çalışmalarda yapılabilir. XX

RESUME Comparativement â la decennie des annees 1990, celles des annees 2000 doivent d'avantage prendre en consideration certains facteurs tels que la mondialisation, revolution rapide des technologies ou encore la satisfaction du client ainsi qu'un environnement complexe, dynamique et concurrentiel. La baisse des coüts de transaction et les coûts de transport procure par l'arrivee de la technologie d'information et de communication ont rendu preferable la strategie d'impartition. L'impartition est un outil strategique qui vise a reduire la complexity de la gestion et de l'organisation, en confiant a un ou plusieurs fournisseurs certaines tâches que l'on definit etant non core. Ainsi, elle permet â l'organisation de reduire les coûts, accroître la flexibilite et augmenter la rentabilite de la function. La focalisation sur les competences de base, les coûts de transactions relativement inferieurs â ceux des concurrents et les strategies etendues d'impartition fournissent des retours sur le capital ameliores, un risque abaisse, une plus grande flexibilite et la meilleure reponse aux besoins des clients.En technologie d'infoimation (TI), des aspects relies â la specialisation justifieraient les decisions d'impartition. L'impartition des services informatiques est ainsi definie comme la cession d'une partie ou de la totalite des activites informatiques d'une firme Aâun contractant B, tout en assumant que B est mieux equipee pour effectuer cette activite et qu'il peut alors se concentrer sur son champ d'expertise propre Un des defis majeurs est revaluation des fournisseurs. On demandera aux fournisseurs potentiels de faire, dans leur offre de service, la demonstration de leurs competences. On verifiera notamment la taille et la stabilite financiere de chaque fournisseur et l'etendue de son experience. On verifiera aussi l'adequation culturelle. Que ce soit sa façon de travailler, son traitement des ressources humaines ou son attitude, il faut s'assurer que les deux organisations sont compatibles et travailleront efficacement ensemble. Au-dela d'un contrat, on voudra gerer une relation avec son fournisseur. Dans mon memoire j'ai essaye d'etudier le sujet avec le perspectif du fournisseur, posant la question « Comment choisir le meilleur partenaire ? ». J'ai identifie les criteres de decision â partir de la litterature et d'apres mon experience professionnelle, et puis j'ai applique les methodes de decision multicriteres AHP et TOPSIS sur un cas reel pour la resolution du probleme. Dans ce travail on a etudie le cas avec la perspective du fournisseur, mais celle du client manque. Pour la premiere extension du travail, on envisage de faire une etude de cas pour les deux perspectives, client et fournisseur, et faire une analyse des resultats obtenus. Pour les futures etudes, les autres methodes de decision multicriteres comme ELECTRE et PROMETHEE peuvent s'appliquer sur ce domaine. xii