Interkulturelle führung im Türkisch-Deutschen kontext

Abstract

Bu çalışmada; ''Kültürlerarası Liderlik'' Alman ve Türk bağlamında incelenmiştir. Kültürlerarası liderlikte hangi ilke ve değerlerin etkili olduğunu ve Türk-Alman işbirliğinde bu değerlerin rolünü bulmak hedeflenmiştir. Araştırma sorusuna cevap bulabilmek için nitel yöntemler kullanılmıştır. Veriler, ''Yarı-Strüktürel Görüşme'' methodu ile toplanmıştır. Mart 2016-Nisan 2016 tarihleri arasında, çok kültürlü Alman şirketlerinin alt şirketleri olan 4 şirketten 6 grupla 36 görüşme gerçekleştirilmiştir. Görüşmelerden, seçmeli olarak transkriptler hazırlanmıştır ve MaxQDA yazılımının yardımıyla nitel olarak değerlendirilmiştir. Endüktif yaklaşımla değerlendirme sonucunda kategoriler, üç ana başlıkta toplanmıştır. Bu çalışmanın yan sonucu olan örtük liderlik teorileri; ''karşılıklılık'', ''Çay molasında iletişim'' ve ''Geribildirim ve Eleştiri'' olmak üzere üç ana başlıkta açıklanmıştır. Açıklamalar sonrasında, ana başlıklar kültürel geçmiş ve liderlik durumu üzerindeki etkiler düşünülerek analiz edilmiştir. Türk çalışanlarının örtük liderlik teorilerinin çalışılması sonucunda, pek çok çalışan için iyi bir lideri tanımlamada, ''iyi ilişkilerin'' ve ''sosyal iletişimin'' önemli olduğu anlaşılmıştır. Çalışanlar tarafından iyi bir lider tanımı, ''güven'' ve ''dürüstlük'' terimleriyle belirtilmiştir. Çalışmanın bu bölümünde elde edilen ikinci bir sonuç da, çalışanların liderden destek, açık iletişim ve geribildirim bekledikleridir. Bu bağlamda bu tezde incelenen kültürlerarası alışveriş ve müzakereden kaynaklanan açık iletişim ve geribildirim süreçleri üçüncü mekanda kültürlerarası işgücü ortamında geliştirilmiştir. Türk kültürünün önemli değerlerinden ''karşılıklılık'' temel kavramları bir sonraki alt bölümde sunulmuştur. Türkiye'de saygınlık kavramının anlamı hiyerarşi ve kolektivizm ile bağlantılıdır ve bu nedenle Almanya'daki anlamından farklılık taşımaktadır. Karşılıklılığın, lider ve çalışanlar da dahil olmak üzere iletişim kalitesini belirleyen temel ilke olduğu anlaşılmıştır. Türk çalışanların, bu temel ilke ile günlük yaşamda nasıl bir ilişki içinde oldukları değerlendirildikten sonra, saygınlık, aile değerleri ve itibarın bu temel ilke üstündeki yansımaları incelenmiştir. Endüktif değerlendirme methodu sayesinde ''Çay molasında iletişim'' bir başka odak noktası olarak tanımlanmıştır. Nitel değerlendirme, iki şirketin çalışan ve liderlerinin ''çay molasını'' farklı tanımladıklarını açıkça göstermiştir. Çay molası odası, şirketin birinde çalışan ve lider arasındaki özel konuşmaların yapıldığı bir iletişim odası ve gayriresmi bilgi aktarımı mekanı iken diğer şirkette rekreasyon ve serbest zaman değerlendirme alanıdır.Sonuçların analizi, Alman ana şirketlerden alınan çay molası kültürünün Türkiyede işlev değiştirdiğini göstermektedir. ''Geribildirim ve Kritik'' konuları, ana bölümün sonunda analiz edilmiştir. Pek çok çalışan ve lider, geri bildirim ve kritik konularıyla yüzleşmenin zor olduğunuvibelirtmişlerdir. Sonucun değerlendirilmesi, batıya ait metodların doğrudan alınmasının kültürlerarası bir çatışmaya yol açabileceğini göstermiştir. Bu methodları doğrudan kullanmanın, bazı önemli Türk kültürel değerlerini incitebileceği anlaşılmıştır. Bu görüşmeler sırasında, ''Geribildirim'' gibi insan kaynaklarının uygulamalarının yeniden durum değerlendirmesi yapması gerekliliği de dile getirilmiştir. Sonuçlar, özellikle iki kültürlü çalışanların bu konularda arabuluculuk rolü oynadığını göstermiştir. Tezin sonuç bölümünde, çıkarılan temel sonuçlar özetlenmiştir. Kültürlerarası yönetim araştırmaları ve Türk-Alman işbirliklerinin geliştirilmesi için gereklilikler, temel sonuçlar bağlamında tartışılmıştır.

In der vorliegenden Masterarbeit wurde das Phänomen der „interkulturellen Führung` im deutsch-türkischen Kontext untersucht. Das Ziel dieser Arbeit war es herauszufinden, welche zentralen Prinzipien und Werte die interkulturelle Führungssituation in der Türkei beeinflussen und welche Konsequenzen dies für die deutsch-türkische Zusammenarbeit hat. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden qualitative Methoden angewendet. Die Datenerhebung erfolgte mit-tels leitfadengestützter Interviews. In vier Tochterunternehmen deutscher multinationalen Unter-nehmen in der Türkei wurden im Zeitraum März bis April 2016 in sechs Teams 36 Interviews durchgeführt. Als Grundlage für die 36 Interviews diente ein Leitfaden, der zuvor basierend auf relevanten Theorien und Forschung erstellt wurde. Die Interviews wurden selektiv transkribiert und mit Hilfe der Software MaxQDA qualitativ ausgewertet. Durch die induktive Vorgehens-weise bildeten sich inhaltliche Kategorien heraus, von denen ein Großteil zu drei Schwerpunkt-themen zusammengefasst wurde. Neben den Ergebnissen der Teilstudie zu den impliziten Füh-rungstheorien wurden die Ergebnisse der drei Schwerpunkte: „Reziprozität`, „Kommunikation in der Teepause` und „Feedback und Kritik` im Hauptteil dargelegt. Nach der Darlegung der Er-gebnisse wurden diese Themenkomplexe im Hinblick auf den kulturellen Hintergrund und in ihrer Auswirkung auf die Führungssituation analysiert.Die Auswertung der Studie zu den impliziten Führungstheorien der türkischen Mitarbeiter ergab, dass für viele Mitarbeiter eine „gute Beziehung` sowie eine „soziale Kommunikation` im Vor-dergrund standen, wenn sie eine „gute` Führungskraft beschrieben. Im Zusammenhang mit einer „guten` Führungskraft wurden zudem Begriffe wie „Vertrauen` und „Ehrlichkeit` von den Mit-arbeitern angeführt. Ein weiteres Ergebnis dieses Studienteils war, dass die Mitarbeiter sich von der Führungskraft Unterstützung sowie eine offene Kommunikation und Feedback wünschten. Es wurde die These entwickelt, dass vor allem der Wunsch nach offener Kommunikation und Feed-back auf interkulturelle Austausch- und Aushandlungsprozesse im „dritten Raum` einer inter-kulturellen Belegschaft zurückzuführen sind. Die für die türkische Kultur zentralen Begriffe „Respekt und Reziprozität` wurden in dem nächsten Unterkapitel dargestellt. Es wurde heraus gearbeitet, dass der Respektbegriff in der Türkei stark mit Hierarchie sowie mit dem Kollekti-vismus verbunden ist und sich damit von der Verwendung im deutschen Kontext unterscheidet. In Hinblick auf Reziprozität zeigte sich, dass dies ein grundlegendes Prinzip ist, welches die Qua-lität der Kommunikation, auch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, maßgeblich bestimmt. Nachdem dargestellt wurde, in welcher Form sich die türkischen Mitarbeiter auf dieses Prinzip bezogen, wurde herausgearbeitet wie sich die zentralen Werte der Familie, des Respektes und des Ansehens auf die Führungssituation reflektieren. Über die induktive Auswertungsmethodikivwurde „die Kommunikation in der Teepause` als weiterer Schwerpunkt identifiziert. Die qualita-tive Auswertung zeigte deutlich, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte zweier Unternehmen die Funktion der Teepause unterschiedlich bewerteten. Während in dem einen Unternehmen die Teepause als Kommunikationsraum für diskrete Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungs-kräften sowie als Raum für den informellen Wissenstransfer beschrieben wurde, wurde die Tee-pause in einem anderen Unternehmen als Raum für Erholung und Freizeit charakterisiert. Die Analyse der Ergebnisse ergab, dass mit der Übernahme der Teepause aus der deutschen Unter-nehmenskultur des Mutterhauses sich auch die Funktion der Teepause änderte.Der Themenkomplex „Feedback und Kritik` wurde im letzten Teil des Hauptteils analysiert. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte bezeichneten den Umgang in der Türkei damit als schwie-rig. Die Auswertung der Ergebnisse deutete darauf hin, dass hier durch die Übernahme westlicher Methoden bereits ein potentiell interkultureller Konflikt angelegt sein könnte. Durch die Anwendung dieser Methoden könnten wesentliche türkische Werte durch die kulturfremde Methode des Feedbacks verletzt werden. Im Zuge dieser Fragestellung wurde auch die Rekontextualisierung von Personalpraktiken, wie z.B. dem Feedback, bei ihrem Transfer thematisiert. Anhand der Ergebnisse wurde deutlich, dass in diesem Zusammenhang insbesondere die bikulturellen Arbeitnehmer eine vermittelnde Rolle einnahmen. In einem abschließenden Teil wurden die zentralen Ergebnisse der Arbeit aufgegriffen. Es wurde erörtert, welche Schlussfolgerungen für die weitere interkulturelle Managementforschung und die türkisch-deutsche Zusammenarbeit gezogen werden können.