Merkezkaç yönetim-kamu bankalarında merkezkaç yönetim uygulanması araştırmasına bir örnek T.Emlak Bankası A.Ş.
- Global styles
- Apa
- Bibtex
- Chicago Fullnote
- Help
Abstract
ÖZET VE SONUÇ Yönetim, işletmenin hayatta kalabilmesi için gerekli unsurların başında gelmektedir. Yönetimin türü, niteliği ve uygulanış biçimi işletmeler için belirlenmesi gereken önemli hususlardır. Yönetime bağlı olarak otorite ve yetki dağılımı, yetki dağıtımı esnasında karşılaşılan problemlerin çözümü işletmeler için öncelik taşıyan unsurlardır. Yönetim ve yönetime bağlı olarak otorite ve yetkinin dağıtımında iki önemli sistem günümüzde tartışma ortamına getirilmektedir. Bunlardan birisi merkeziyetçilik, bir diğeri ise merkezkaç örgüt yapıdır. Bu iki sistem bir doğrunun ucundaki bitiş noktaları olarak düşünülebilir. Doğrunun iki noktası arasında kalan kısmında ise kısmi merkezcillik ve kısmi merkez- kaçlıktan söz edilebilir. Merkezcilik ile merkezkaçlık arasında denge unsurunu kısmi yönelmeler dengeler. Merkezcillik ve merkezkaçlıktan söz ettikten sonra ilk anda bunları anlamları ve tanımları akla gelmektedir. Merkezcillik (centralizasyon) ; Bütün hedeflerin, amaçların ve yetkilerin tek bir merkezden yönlendirilmesi ve kullandırılması olarak tanımlarız. Kısaca tek merkezden yönetim olarak tanımlaya biliriz. Merkezkaçlık (decentralizasyon); hedeflerin, amaçların yetki ve sorumlulukların daha alt birimlere dağıtılması olayıdır. Merkezcil ve merkezkaç yönetimin açıkladıktan sonra türlerini incelersek; Yöresel ve bölgesel, fonksiyonel ve karar 130verme şeklinde ifade edebiliriz. Bölgesel türünde operasyonların tek merkezde toplanması merkezcil, ülke sathına yayılması ise merkezkaç olarak ifade edilir. Fonksiyonel türde; daha alt gruplara ayrılma ve departmanlar nezdinde dağılımı düşünebiliriz. Örneğin satış grubu merkezkaç iken, reklam departmanı merkezcil olabilmektedir. Karar vermede ise; yöresel ve fonksiyonel olarak karar verme yetkisinin dağılımı ifade eder. Tek merkezli kararlar merkezcil, dağılmış karar verme yetkisi merkezkaçlığı ifade eder. Merkezcil ve merkezkaç yönetim evreleri ise, bu iki yönetim türünün birbirine olan bağımlılığını ve aralarındaki bağlantıyı açıklar. Merkezcil yönetim evrelerini; merkezcil yönetim evresi, sınırlı merkezcil yönetim ve aşağıdan yukarı yönetim şeklinde ifade ederiz. Merkezkaç yönetim evrelerinde ise; kısmi merkezkaç ve aşırı merkezkaç yönetim evresi olarak açıklayabiliriz. Genel olarak merkezcil ve merkezkaç yönetimin yarar ve sakıncalarını şu şekilde açıklayabiliriz; Merkezcil Yönetim Yaraları; l)Karar veren üst yönetim deneyimli ve iyi eğitim almıştır. 2) Kararlar daha tutarlıdır. 3)Kararlar organizasyon hakkında geniş bilgisi olan yöneticiler tarafından alınır. 4) Satın alma gibi önemli konularda uzmanlaşma sağlanır. 5) Denetim ve tek düzelik yükselir. '6) Masraf ve giderlerden azami tasarruf sağlanır. 7)Üst yöneticilerin sorunlara daha fazla eğilmeleri sağlanır. 131Merkezkaç Yönetimin Yararları; 1) İnsanların gelişmesini destekler. 2) Yüksek moral ve işe motivizasyon sağlanır. 3) Daha iyi hizmet imkanı sağlanır. 4) Sorunlarla uğraşmakta üst yöneticilere zaman kazandırır. 5) Tepe yöneticilerini daha önemli işlere yönlendirir. 6) Profosyonel yöneticilerin yetişmesine imkan sağlanır Merkezcil Yönetimin Sakıncaları; a) Ast-Üst ilişkisi az olduğundan üst yöneticilerin kararları sağlıklı olmaz. b) Haberleşme kanalları uzun olduğu için zaman kaybı söz konusudur. c) Alt yöneticilerin kendilerine olan güven duygularının azalmasına yol açar. d) Yanlış bilgilendirmelere ve objekliften uzaklaşmaya yol açar. e) Yeni yöneticilerin yetişmesini engeller. f) Müşteri hizmetlerinde aksamalara yol açar. g) Üst yönetimin etkinliği azalır. Merkezkaç Yönetimin Sakıncaları; a) Birimler arası koordinasyon ve işbirliğini azaltır. b) Yöneticilere iyi ücret verilmesi nedeniyle maliyet artışı gözlenir. c) Alt yöneticilerin olayları takip etme ve olaylara bakış açılarını daraltır. d) Farklı politika uygulamalarına yol açar. e) Denetim ve kontrol mekanizmasını zayıflatır. f) Pahalı eğitim programları gerektirir. 132g) Yöneticiler arası huzursuzluklara yol açabilir. h) Başarı değerlendirme sistemlerinin yenilenmesine neden olabilir. Merkezkaç ve merkezcil yönetimin genel yarar ve sakıncalarını açıkladıktan sonra merkezkaçlığın en çok görüldüğü yerleri incelersek; genel olarak servis veren kuruluşlar, bankalar, çok uluslu firmalar v.b kuruluşlar olarak açıklayabiliriz. Bu kuruluşların merkezkaçlığa yönelmelerinin nedenleri olarak ürün çeşitliliği, haberleşme zorluğu, işgören yönetici sayısı, çevrenin sosyal ve kültürel değerleri vb. nedenleri sıralayabiliriz. Merkezkaçlığa geçilmeden gözönünde bulundurulması gereken faktörler olarak ise; müşteri potansiyeli, pazar hacmi, yöneticilerin bilgi toplayabilirle, analiz etme ve karar verme yetenekleri, yaratıcılık ve insiyatifin ihtiyaç duyulduğu yerler, kötü kararların maliyeti vb. unsurları belirtebiliriz. Diğer yandan işletmenin iriliği, işletme faaliyetlerinin niteliği, piyasa koşulları, siyasi ve felsefi eğilimleri de bu unsurların içine katabiliriz. Merkezkaçlığın uygulama derecesin ; durumsallığa, operasyonların dağılımına, kararların önemi, kuruluşun büyüklüğü, fonların kontrolü, kontrol ve denetim mekanizması, moral derecesi vb. faktörlere bağlı olarak değişim gösterir. Çeşitli fonksiyonların merkezkaçlığı ise personel, üretim, finans gibi işletmeyi oluşturan değişik fonksiyonların merkezkaçlığını belirtir. Bu fonksiyonlar işlevlerine göre farklı derecede merkezkaçlığa sahip olurlar. 1 TîOperasyonel merkezkaçlıkta; her ünitenin organizasyon içerisinde oynadığı role bağımlı olarak operantlara işleri yürütmede ve karar almada yetkinin dağıtılması olayıdır.Merkezkaçlık ise çeşitli unsurlara bakılarak uygulama safhasına sokulabilir. Bunlar ürün departmantasyonu, yönetim aktivitesinin boyutu, görev çevresi vb. unsurlardır. Merkezkaçlık için sistem yaklaşımında ise sistemin parametreleri kullanılarak merkezkaçlığın optimali (en uygun ölçüleri) bulunabilir. Bu parametreler için ise; üyeler arası etkinlik, üyelerin kişilikleri, amaçların uygunluğu, karar verme derecesi ve sistemin durumu incelenebilir. Merkezkaçlığa bağlı olarak incelenmesi gereken unsurlardan biriside otoritenin yani yetkinin dağıtılması olayıdır. Bu aşamada karşımıza otoritenin dağıtılmasındaki faktörler, otorite dağıtımında karşılaşılan sorunlar, bu sorunların aşılması yolları gibi çok boyutlu tanımlamalar çıkmaktadır. Otorite dağıtımında sorumluluk duygusunun verilmesi, yetkinin dağıtılması ve yetki bilincine ulaştırmak en önemli olaylardır. Yetkinin dağıtımı esnasında astlardan ve üstlerden gelen tepkilerin giderilmesi, tepkileri en az seviyeye indirgemek uğraşı gerektiren konulardır. Merkezi ve Merkezkaç Yönetim Sistemleri Açısından Bankalarda Yönetim Faaliyetleri bölümünde bankalarda yönetim olgusunun önemi, yönetimin bankalarda etkileri incelenmiştir. Bankaların işi sadece mevduat toplayıp bunu satmak değildir. Bütün bankalarda bünye büyümesi oldukça özellikle yönetim 134alanında bir takım aksaklıklar ortaya çıkar. Bankaların gelişen sistemlere uygun olarak örgüt yapılarını esnek tutmaları ve ani değişimler karşısında hazırlıklı olmaları gerekmektedir. Bu açıdan olaya bakıldığında bankacılığın örgüt yapısında esnekliği sağlamasının en önemli uyarlamaları banka şubelerinde görülebilir. Hizmet düzenlenmeleri ve buna bağlı olarak değişen yapılara uyum sağlayabilen iki önemli yönetim yapısı bulunmaktadır. Bunlar Merkezcil örgüt yapısı ve Merkezkaç örgüt yapısıdır. Bir bankanın başarılı veya başarısız olması büyük ölçüde en önemli kaynak olan şube yöneticisine bağlı olduğu için, şube yöneticilerine verilen yetkilerin ve onların karar alma derecelerinin örgüt yapısının merkezcil veya merkezkaç olmasında etkisi şüphesiz büyük olacaktır. Bankaların güçlü bir rekabet ortamında başarılı olabilmeleri de örgüt içerisinde meydana getireceği yapıya ve dolayısıyla yöneticilere vereceği yetkilere bağlı olacaktır. Bankacılık alanındaki hızlı değişim, bu gelişmelere ayak uydurabilecek bir yönetim anlayışını zorunlu kılmaktadır. Yetki dağılımını gerçekleştirebilen bankalar hız ve verimlilik kazanmışlardır. Bu verimliliğin sağlanmasında özellikle merkezkaç bir örgüt yapısı müşteriye daha hızlı ve etkin hizmetin sağlanmasında başlıca rolü oynamıştır. Etkin bir merkezkaç yapı için ise temel gereklilik olarak tepe yönetimin tüm şubeler için bir bütün olarak, bir bütünün parçası olarak da şubeler için ayrı ayrı amaçların saptanması ve banka genelinde bu amaçların bütünleşmeyi sağlaması olmuştur. 135Bankalarda merkezcil ve merkezkaç yönetim olgusu bankaların değişen şartlara karşın örgüt yapılarını esnek tutabilmeleri için gerekli faktörler olarak ortaya konulmuştur. Bu aşamada bankaların ne kadar merkezcil veya ne kadar merkezkaç yapıda bulunacağı, buna bağlı olarak ne kadar yetki ve otoritenin astlar verileceği sorusu gündeme gelmiştir. Özellikle şube yöneticilerine verilecek yetkilerin veya şubelerin ne kadar merkezcil veya merkezkaç olacağı, bu derecelerin belirlenmesindeki kıstaslar neler olmalıdır sorusu akla gelmektedir. Genelde bir şube bankasında merkezcilliğin yada merkezkaçlığın testi, şube yöneticilerinin çıkan meseleler üzerindeki karar verme yetkilerinin ve kendi şubelerindeki rollerinin derecesi ile yapılır. Şube yönetim şeklinin belirlenmesinde genel şube örgüt yapısı ve bunlara bağlı olarak yönetimin nitelikleri olan örgütleme, planlama, yetiştirme, yürütme ve kontrol gibi fonksiyonlar ön plana çıkmaktadırlar. Bunların herbiri yönetim şeklinin belirlenmesinde ayrı ayrı önemli rol oynarlar. Özellikle banka amaçları açısından şube yapısının örgütlenmesi, yetki ve sorumluk arasında bir dengenin kurulması, her yöneticinin yönetim alanın belirlenmesi şube örgüt yapısının temelini oluşturmaktadır. Diğer yandan bankalar için merkezcil ve merkezkaç yönetim sistemlerinin yarar ve sakıncalarını ayrı ayrı inceleyerek belirtmekte yarar vardır. Bu aşamada ; 136Merkezcil yönetimin yarar ve sakıncaları şu şekilde sıralayabiliriz; Yararları: Yürütücü ve kurmay personelin dikkatinin şube sorunları üzerinde yoğunlaşması, maksimum kontrol ve bütünlüğün sağlanması, maliyet tasarrufu, daha etkin planlama ve haberleşmenin sağlanması. Sakıncaları: Yarının tepe yöneticilerinin yetişmesi ve denemesindeki ihmal, müşteri hizmetlerinde zayıflama, karar vermede objekliften uzaklaşma, kıdemli yöneticilerin verimliliğinde azalma. Merkezkaçlığın yarar ve sakıncalarını ise şu şekilde sıralayabiliriz ; Yararları: Çalışanların yetişmesini özendirici ortamın bulunması, üstün müşteri hizmetleri, şubesiz bankalarla daha iyi rekabet, kararlarda objektifliğe yaklaşma, yüksek moral, üst kademe yöneticilerini günlük sorunlardan kurtarma. Sakıncaları: Çok sık kötü kredi kararlarının verilmesi, kurmay departmanlarının yardımlarında azalma, bütünlüğün bozulması, daha yüksek faaliyet giderleri, bankaların genel refahına olan ilginin azalması. Merkezcil ve merkezkaçlığın bankacılık için yarar ve sakıncalarından sonra merkezkaç bir örgüt yapısının oluşturulması işlemi önem kazanmaktadır. Bur da önemli unsurları; bankanın temel amaçlarının belirlenmesi, her şubenin kar sorumluluğunun belirlenmesi ve şubelere sorumluluk bilincinin yerleştirilmesi, bireysel yöneticiye inisiyatif devretme, uygun bir ortamda 137merkezkaçlığın kurulması, şubeyi ilgilendiren alanlarda yöneticilerin planlamaya katılması, komitelerin rolü v.b unsurlardır- Bu unsurların incelenmesinden sonra merkezkaçlığı etkileyebilecek faktörlerin belirlenmesinde gerekir. Bunlar bankanın büyüklüğü ve gelişme oranı, şubelerin fiziki dağılımı, iyi yetiştirilmiş yöneticilerin bulunması, yetki devrinde derecelendirme ve dengeleme gibi faktörlerdir. Tüm bu faktörlerin oluşturulması veya yerine getirilmesinden sonra merkezkaç bir şube organizasyonu sağlanabilmektedir. Merkezkaç bir örgüt yapısı oluşturulurken gelebilecek tepkilere neden olarak astların yetersizliği, depresyandon gelen yönetim tutuculuğuna devam edilmesi, astların sorumluluk yüklenmede gönülsüz davranması, yöneticilerin başarısızlıklardan nefret etmesi, genel merkez daha iyi yapar, becerikli şube yöneticilerinin azlığı gibi sorunların aşılması gerekmektedir. İnceleme konusu olan T. Emlak Bankası A.Ş.de ise merkezcil veya merkezkaç örgüt yapısının incelenmesinden önce banka hakkında genel bilgiler verirsek; Banka 1988 yılında iki kamu bankası olan Anadolu Bankası T.A.Ş ile T. Emlak Kredi Bankası A.Ş. nin 8 Ocak 1988 'de Bakanlar Kurulu kararı ile birleştirilmesi sonucu vücuda getirilmiştir. Banka birleştirilmesi esnasında bütün imkanlar yeni bankaya devredilmiştir. Bankanın amaç ve faaliyet konuları Resmi Gazete de yayınlanarak yürürlüğe konmuştur. Bu amaç ve faaliyetlerde tüm bankacılık işlemleri ve konut sektörü yer almaktadır. 138Bankayı oluşturan organlar ise; Genel müdürlük, yönetim kurulu, genel müdür yardımcıları, çeşitli genel müdürlük birimleri, iştirakler, bölge başkanlıkları ve yurt sathına yayılmış 430 şubedir. Bankanın organizasyon yapısında tepe yöneticisi olarak genel müdür ve daha sonra hiyerarşik sırada diğer yöneticiler gelmektedir. Keza yetkinin dağılımında da bu hiyerarşik sıralamaya uyulmuştur. Yetki ve karar almada izlenen sırada iki türlü yol izlenerek yetki ve karar almada karşılaşılan sorunlar ile bu sorunlara karşı getirilen öneriler belirlenmeye çalışılmıştır. Genel müdürlük birimleri arasında yetki ve karar almada karşılaşılan sorunların belli başlıları olarak; Birimler arası koordinasyon eksikliği, önemli kararlarda üst yöneticilerden onay alma zorunluluğu, özellikle kredi departmanında karar almada hiyerarşinin aşırı olması ve verilen kararların uzun sürede çıkması ve yıpranması, birim müdürlerinin değişen güncel olaylar karşısında yetkilerinin sınırlı olması, aşırı birimler arası yazışma kuralları v.b sorunlar ortaya konmuştur. Bu sorunlara karşı getirilen önerilerde ise; Genel müdürlük bazında birimlere daha fazla yetkinin tanınması, koordinasyon bozukluklarının giderilmesi ve birimler arası daha fazla bilgi alışverişinin yapılması, aşırı yazışmalardan kaçınılması, birim yöneticilerinin üzerindeki psikolojik baskıların giderilmesi gibi öneriler bulunmaktadır. İzlenen ikinci yolla şubeler organizasyon yapısı ve şube müdürlerinin yetki ve karar almada karşılaştıkları sorunlar 139ortaya konmaya çalışılmıştır. Mevcut olan 430 şubeye gönderilen anket formu ile sorulan çeşitli soruların yanıtları alınmaya ve böylece Emlak bankasının yönetim politikasını belirlemeye çalıştık. Bunun yanında şube müdürleri çeşitli sorunlarını ortaya koymuşlar ve bunlara karşı alternatif çözüm yollarını önermişlerdir. Şube müdürlerince ortaya konan ortak sorunlar olarak; Başta personelin yetersiz olması, kredi limitlerinin yetersiz oluşu, kredilerin genel müdürlükten uzun sürelerde çıkışı, temsil ödeneklerinin yetersiz oluşu, genel müdürlük ile doğrudan bağlantı kurabilme güçlükleri, şubelerde modern cihazların bulunmayışı, haberleşme imkanlarının yetersizliği gibi sorunlarını ortaya koymuşlar ve bu sorunlara karşı bir takım öneriler getirmişlerdir. Bunlar; Genel müdürlükçe kredi onay süresinin asgariye indirilmesi, şube elemanlarının terfisinde direkt yetkinin verilmesi, diğer banka şubeleriyle rekabet için onların hakkında rapor tutma yetkisinin verilmesi, müşteriye daha iyi hizmet için temsil ödeneklerinin arttırılması, modern teknolojik cihazların sağlanması, yeterli personelin sağlanması, genel müdürlük ile doğrudan ilişki kurabilme yetkisinin verilmesi gibi alternatif çözüm önerileri sunmuşlardır. Tüm bu sorun ve önerilerin yanında şube müdürlerine uyguladığımız ve sadece 9 6 şube müdürünün yanıtladığı anket çalışmamızda ortaya konan sonuçlardan Genel Müdürlüğün şubelerin yönetimi konusunda merkezcil ve bazı hususlarda da kısmi merkezkaç politika anlayışı içinde bulunduğunu ve bu politika 140çerçevesinde şube müdürlerine yetki dağıtımında bulunduğunu saptadık. Ancak özellikle kredi politikası, personel politikası ve karar politikasında merkezcil davrandığını saptadık. 96 şube müdürünün vermiş olduğu cevaplar her ne kadar 430 şube yanında düşük gibi gözükmekte isede bankanın bir kamu bankası olması ve yöneticilerin hareket serbestiyesinin düşük olması sebebiyle verilmeyen cevaplarından benzer olacağı kanısındayız ve değerlendirmelerimizi bu doğrultuda yapmaya çalıştık. 141
Collections