La methode de carte cognitive pour planification strategiqe

Abstract

Özet: Stratejik yönetim ve bilişsel haritalama yöntemi arasındaki ilişki ilk bölümde tanıtıldı. İkinci bölümde, strateji kavramı ve iş çevrelerinde bir planlama amacı olarak görülmesinin tarihçesi özetlendi. Stratejik planlama, zayıf yönleri ve stratejik hatalardan kaynaklanabilecek risklere değinildi. Stratejik planlamanın aşamlan ve organizasyon içerisindeki planlayıcı ve uygulayıcıların bu aşamalardaki yerine değinildi. Günümüzde öne çıkan stratejik yönetim anlayışı ve buna neden olan etmenlere değinilerek basit planlamadan stratejik yönetime olan evrim aydınlatılmaya çalışıldı. Stratejik yönetimin başarısı ve örgüt davranışı arasındaki bağ kuruldu. Nihayet bir stratejik yönetim aracı olarak Bilişsel Haritalama Yöntemi takdim edildi. Bilişsel Haritalama Yöntemi'nin örgüt davranışı ve stratejik yönetim arasındaki rolünün önemi vurgulanmaya çalışıldı. Ayrıca Bilişsel Haritalama Yöntemi'nin günümüzdeki perspektifine ilişkin bazı noktalara kısaca değinildikten sonra bu yöntemin başarıyla uygulanmasında önemli bir temel teşkil eden Grup Karar Destek Sistemleri'ni atıfta bulunuldu. Üçüncü bölümde, örgüt davranışı ve nitel analiz ile ilgili görece daha genç yaklaşımlar tanıtıldı. Yöneylem gibi istatistiki ve matematiksel araçların yönetim biliminde sahip oldukları önem şüphe götürmez olduğu halde, bu nicel yaklaşımların uygulamada yeterince geniş bir yer bulmaması ve bu yaklaşımların yeterince etkin kullanılamamalanmn nedenleri üzerinde kısaca duruldu. Beyin Fırtınası yönteminden başlanarak, Delphi Tekniği, Nominal Grup Tekniği geleneksel grup karar alma tekniklerine örnek olarak ana hatlarıyla ele alındı, bunların kendi aralarındaki farklarına değinildi. Bu yaklaşımlara duyulan ihtiyaç, güçlü ve zayıf yönleri sunuldu. Ardından geleneksel karar alma yöntemlerinin yetersizliklerinden hareketle Karar Destek Sistemleri'nin kullanımı arasındaki bağlantıya değinildi. Karar Destek Sistemleri'nin Grup Karar Destek Sistemleri(GKDS)'ne olan dönüşümü ele alındı. Böylesi sistemelrin grupların karar almasına yapacağı katkılar vurgulandı ve bu katkıların stratejik karar XIalımlarında üstlenebileceği rollere atıfta bulunuldu. Bu noktada grubun olası dinamiklerine değinildi. Bazı GKDS tipleri ve bunların temel işleyiş süreçleri, gelişimleri, farklılıkları açıklandı. Yaygın GKDS örnekleri olarak Meetingware, Decision Conferencing, Metagame Analizi, Stratejik Seçim, SMM'e kısaca atıfta bulunuldu. Bilişsel haritalamanın geniş kabul görmesindeki öneminden dolayı SODA, biraz daha detaylı olarak tanıtıldı; SODA'mn uygulama adımlarına değinildi. Son olarak, GKDS'lerin uygulama süreçlerindeki bazı önemli noktalara kısaca değinildi. `Yardımcı` (facilitator) kavramına atıfta bulunuldu. Dördüncü bölümde ise, bilişsel haritalama yöntemi, stratejik yönetim konusundan bağımsız olarak detaylı bir biçimde ele alındı. Bilişsel Haritalama Yöntemi'nin uygulama alanının psikolojik bilimlerden yönetim bilimlerine olan yolculuğu ele alındı. Kullanımının yaygınlaşmasının ardındaki temel bazı özelliklerine dikkat çekildi. Yöntemin kullanım amaçlan açıklanmaya çalışıldıktan sonra yaratıcılarının adıyla anılan geleneksel Bilişsel Haritalama Yöntemleri - Axelrod ve Kelly'nin Bilişsel Haritalama Yaklaşımları- ele alındı. Yöntemin günümüzde yaygınlaşmasına zemin hazırlayan Kelly Yaklaşımı biraz daha detaylı oalrak irdelendikten sonra iki yaklaşım mukayese edildi. Kullanım alanlarından bazılarının örneklenmesinin ardından, bilişsel modellerin kurulumuna değinildi. Bilişsel modellere veri sağlama yöntemleri ele alındı; elde edilen verilerin bugünküne yakın anlamda ilişkilendirilmesinde tuttuğu yerden ötürü Kelly'nin Grid Tekniği'ne değinildi. Bilişsel haritaların hangi adımlarla çizileceği, bu süreçte karşılaşılabilecek olası zorluklar anlatıldı. Bu noktadan sonra bireysel bilişsel haritalardan, toplu bilişsel haritalara nasıl geçileceği ve buna niçin ihtiyaç duyulduğuna ilişkin bilgi verildi. Bilişsel haritaların çizimidetaylı olarak incelendi, bu sürece ilişkin örnek sunuldu. Grup modellerinde `yardımcı`nın rolü ele alındı, ayrıca bilişsel modellerin analizinde kullanılan temel matematiksel özelliklere değinildi. Komşuluk matrisi ile kümülatif erişim matrisi tanıtıldı. Bilişsel modellerin analizlerine ilişkin bilgi verildi. Bilişsel haritalardaki hiyerarşik yapı, bunların modellenen yapılara ilikin sunduğu değerlendirmelere atıfta bulunuldu. Bu noktadan itibaren özellikle, günümüzde bilişsel haritaların analizinde kullanılan temel analiz çeşitleri olarak; Kafa Analizi, Döngü Analizi, Domain Analizi, Merkezilik Analizi, Salkım Analizi ve bunun alt XIIdallan olan Bağlantılı ve Hiyerarşik Salkım Analizleri, Güç Analizi, Birleşik Kuyruk Analizi, Kuyruk Analizi, Özet Haritalar ve Karmaşıklık Analizi anlatıldı. Bunlar arasında modellenen yapıların çözümlenmesinde özellikle yer tutan salkım analizleri ile çizilen haritaların gerçekçiliğini yansıtma ölçütü olarak da kullanımı önerilenilen karmaşıklık analizleri üzerinde biraz daha fazla durulmaya çalışıldı. Bu bölümde ayrıca, Bilişsel Haritalama Yöntemi'nin GKDS ile ilişkisi açıklandı. Stratejik yönetimde bilişsel haritalamanın son uygulamalarının kurucusu olması itibariyle Colin Eden' in konu hakkındaki görüşleri detaylı bir biçimde verildi. Yöntemin bilgi edinme aracı olarak kullanımındaki özel rolü tartışıldı. Uygulamaya dönük bazı ipuçlarına da, bu bölümde, yer verildi. Beşinci bölümde, bilişsel haritalama yönteminin iki uygulaması anlatıldı. Her iki uygulamada da kullanılan metodolojiler sunuldu. Bu uygulamaların her ikisinin de yapılmasında kullanılan ve bilişsel haritalar üzerine özelleşmiş bir tür Grup Karar Destek Sistemi olan Decision Explorer programına değinildi. İlk uygulama örneğiyle küçük bir işletmenin problem haritasının dört farklı firma yöneticisinin görüşlerinin birleştirilmesi suretiyle hazırlanması anlatıldı. Öncelikle katılımcılarla yapılan görüşme süreçleri hakkında bilgi verildi ve böylelikle hazırlanmış olan dört farklı bireysel sorun haritası sunuldu. Ardından bu haritaların ayrı ayrı aynı metodoloji çerçevesinde analizlere tabi tutulduğu anlatıldı. Bu çalışmanın adımlarını göstermek üzere katılımcılardan birisinin (4. Katılımcı) bireysel haritasının analizleri adım adım verildi. Öncelikle Kafa Analiziyle 4. Katılımcı'nın sorun hiyerarşisindeki en önemli-baş sorun tespit edilmesine değinildi. Ardından bu katılımcının problem haritasındaki anahtar problemler tespit edilmesi anlatıldı. Bu amaçla kullanılan iki temel analiz olan Domain ve Merkezilik analizleri sunuldu. Her iki analizin 4. Katılımcı'nın anahtar sorunlarının tespitinde nasıl birleştirildiği anlatıldı. Bu noktada kullanılan ve sorun hiyerarşisindeki anahtar unsurları ayırdetme amacı güden kurallara atıfta bulunuldu. Ardından 4. Katılımcı'nın sorun hiyerarşisini oluşturan katmanların belirlenmesinde kullanılmak üzere Decision Explorer yardımıyla yapılan Bağlantılı ve Hiyerarşik Salkım Analizleri'nin sonuçlan verildi. 4. Katılımcı'nın sorun hiyerarşisinin anlaşılmasında önemli rol oynayacak olan ve birden fazla sorun katmanının dinamiğini etkileyen ana sorunlann saptanması için yine Decision Explorer' in kullanımıyla gerçekleştirilen Güç Analizi ve Birleşik kuyruk Analizi sonuçlan sunuldu. Bu iki farklı analizin kullanımıyla xiiiana sorunların nasıl saptandığı açıklandı. Sorun haritasındaki kök sorunların belirlenmesinde kullanılan kuyruk analizi verildi. Bu noktadan sonra 4. Katılımcı'nın haritasında kalan ve analiz edilmiş sorun çeşidi kümelerinden (En önemli-Baş; anahtar; ana; kök sorunlar) herhangi birisine dahil olmayan ve haritada bu sorunlar arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin bilişsel gösteriminde kullanılan standart sorunların tespit edilmesi anlatıldı. Nihayet özet harita analiziyle 4. Katılımcı'nın işletmenin sorunlarına ilişkin oluşturduğu bilişsel model özetlenerek sunuldu. Bilişsel Haritalama Yöntemi kullanılarak `4. Katılımcı'ya göre işletmenin sorunları arasında olduğu düşünülen ilişkiler` verilerek bunlar arasındaki ilişkilerin içerik açısından da, kısaca, analiz edilmesi örneklendi. Tamamen aynı metodoloji kullanılarak 1., 2. ve 3. Katılımcı' ların bilişsel haritaları bu çalışmanın sırasıyla Ek A; B ve C Bölüm' lerinde sunuldu. 1. Uygulamanın son aşaması olarak elde edilen dört farklı bireysel sorun haritaların birleştirilmesi anlatıldı. Öncelikle dört ayrı katılımcının da baş, anahtar, ana ve kök sorunları ayrı ayrı nihai birleşik sorun haritasına alınması, her dört katılımcının da kullandığı benzer sorunlar gruplanması ve bunlar arasından her grubu temsilen bir sorun alınması ele alındı. Nihayet kalan tüm sorunlar bir anketle her dört katılımcı tarafından değerlendirildikten sonra, birleşik sorun haritasına girecek tüm sorunlar analiz edilmesine ve dört ayrı çalışmanın özellikle hiyerarşik salkım analizlerine olabildiğince bağlı kalınarak nihai harita oluşturulmasında kullanımına değinildi ve buna ilişkin harita ve analizler Ek D'de sunuldu, ikinci uygulama olarak ise eşzamanlı bilişsel haritalama yöntemiyle bir fırsat haritası oluşturulması örneklenmeye çalışıldı. Stratejik yönetimin sorunlar ve fırsatlar üzerindeki vurgusundan hareketle, ikinci haritanın konusu olarak işletmenin fırsatlar haritasının seçimi yapıldı. Yapılan bir atölye çalışmasıyla dört ayrı katılımcının bir `yardımcı` ile birlikte Decision Explorer' m kullanıldığı bir toplantıda biraraya getirilmesi anlatıldı. Bu çalışma esnasmda gözlenen zorluklara ve özellikle `yardımcı`nın rolüne değinildi. Bu atölye çalışmasıyla oluşturulan harita ve ilk uygulamadaki analiz metodolojisi kullanılarak yapılan analizler Ek E'de sunuldu. Beşinci bölümün sonunda, her iki uygulamada kullanılan metotlar (bireysel haritaların birleştirilmesi ile bir harita çizimi ve eşzamanlı bir harita çizimi) kısaca kıyaslandı. Her iki yönteminde kendine has avantaj ve dezavantaj lanna kısaca değinildi. XIVSonuç bölümünde ise tüm çalışma genel olarak ve uygulamalar esnasında karşılaşılan durumlara da atıfta bulunularak özetlendi. XV

Resume On a introduce la relation du gestion strategique et tracement cognitif dans le premier chapitre. Le concept de strategic et son histoire dans l'environnement professionnel comme but de planification est recapitule dans le deuxieme chapitre de l'etude. La planification strategique, ses faiblesses, et les risques lies aux echecs strategiques sont donnees brievement et nous avons essaye aussi d'eclaircir 1'evaluation de la planification simple â l'approche strategique de gestion tout en prenant en compte le fait que le succes de la gestion strategique et du comportement organisationnel sont relies. Enfin, le tracement cognitif comme un outil de gestion strategique est presente. Dans le troisieme chapitre, les approches relativement plus jeunes en relation avec le comportement organisationnel et l'analyse qualitative en science de la gestion ont ete presentees. Bien qu'il n'y a aucun doute concernant les outils statistiques et mathematiques tels que les methodes de recherche operationnelle, la programmation et qu'ils sont toujours de grande importance dans la science de gestion, il est egalement compris que ces approches quantitatives ne refletent pas toujours le monde reel. Les causes de cette situation sont egalement soulignees brievement. Puis, les concepts de SAD et de GDSS et des exemples sont presentes. Les points forts et faibles de ces concepts sont aussi presentes. Certains types de GDSS les plus connus et leurs processus de base sont expliques. Puisqu'il a un effet important sur le tracement cognitif, la SODA a ete presentee avec encore plus de detail. Enfin les points importants pour le procedS d'execution de GDSS sont brievement jndiqu£s. Dans le quatrieme chapitre la technique du tracement cognitif, independamment de la gestion strategique est presentee en detail. Son histoire et ses rapports avec le concept V1Ude soutien de groupe ont ete expliques. Comme le fondateur du tracement cognitif dans la gestion strategique, les idees de Colin Eden sont donnees en detail. La raison et les avantages de 1 'utilisation du tracement cognitif et sa realisation sont expliquees. Son röle essentiel comme outil d'elicitation de la connaissance est egalement discute. En conclusion, les techniques d'analyse des modeles cognitifs, leurs buts et les methodologies sont egalement presentees. Quelques conseils pour l'application sont egalement donnes. Dans le cinqueme chapitre, deux applications de tracement cognitive sont donnees. Une carte des problemes d'une petite entreprise est preparee par raggregation des vues des quatre executives de la firme. Comme la deuxieme application, une autre carte des opportunites est aussi prepare par la relisation spontanee d'une carte cognitive. Ces deux methodes sont comparees. Les donnees et les analyses detaillees de l'etude sont donnees dans les Appendices. IX