La Proposition d`un systeme de mesure de la performance pour E affaire

Abstract

Özet NoktaCom'lann basan hikayelerini duymaya alıştığımız bir sırada, Amerika'da başlayıp tüm dünyayı etkisi altma alan ekonomik kriz pek tabiki başta teknoloji olmak üzere birçok sektörü derinden etkiledi. Bu olumsuz tablonun etkisini çabuk hisseden e-firmalan teker teker yok olmaya yüz tuttular. Geride kalanlar ise tüm iş süreçlerini tekrar gözden geçirip kaynağı daha effektif kullanıp daha çok gelir elde etmenin yollarını aramaya başladılar. Olumsuz tablonun trajik sonuçlarının irdelenmesi sırasında karşılaşılan sonuç anlamlıydı. IBM Global Services'in 300 teknoloji firması arasında yaptığı çalışmanın sonuçlarında etkili, esnek, kolay uygulabilir bir performans değerlendirme metodolojisinin eksikliği birçok firmanın kötü sonuna neden olmuştu. Sadece her 10 teknoloji firmasından birinin bünyesinde bir performans değerlendirme süreci yaşaması ise dikkate alınması gereken başka bir önemli nokta olarak kayıtlara geçti. İş süreçlerini tekrar gözden geçirmek durumunda olan teknoloji firmaları özellikle iç kaynaklarım daha effektif kullanmaya sevkedecek, esnek ve modüler bir iş modeli üzerinde durmaya başladılar. Bir performans değerlendirme sisterrıinin daha güçlü ve etkin olabilmesi için firmanın iş modelinin tüm çalışanlar tarafından iyi anlaşılması gerekliliğini R.G. Eccles (1991) Harward Business Review'da. dile getirmişti. Bir performans değerlendirme metodunun belirlenmesinden önce iş süreçlerini bir düzene koyacak ve yapısı itibariyle esnek ve kolay uygulanabilir bir iş modelinin öncelikle şirket tarafından benimsenmesi fikrinin çok uygun olduğu düşünülerek, teze öncelikle bir iş modelinin oluşturulması ile başlandı. İlk olarak, iş süreçlerini e-iş metodolojisine adapte etmiş firmaların tüm aktiviteleri üzerinde araştırma yapıldı. Yapılan araştırmalara araştırmalara ait referansları ilgili bölümlerde bulunabilir. Yapılan araştırma sonucunda tüm e-iş süreçlerini kapsayacakaktiviteler beş ana başlık altında toplandı. Bunlar oluşturulan `e-iş modelinin` bileşenleri olarak isimlendirilmiştir. Bu bileşenler sırasıyla şunlardır:. Müşteri ilişkileri. Tedarik zinciri. Satış zinciri. Bilgi teknolojileri. İdari yönetim Sağlam bir teknoloji temeli üzerinde oturtulmuş müşteri odaklı, satış ve tedarik zincirini çok efektif kullanabilen bir e-firmanın, faaliyetlerinin kontrolünü rahat yapabileceği, tüm kaynak kullanımı ve gelir üretimini karşılaştırılmalı olarak sorgulayabileceği bir performans değerlendirme sistemi ile başarılı olacağı düşüncesi ile bu modeli oluşturuldu. Gerek şirket içi düzenin sağlanması için gerekse de zorunlu şirket giderlerinin bir kontrol dahilinde sürmesi için bir de idari yönetim bileşenini de e-iş modeline eklendi. İş-modelinin oluşturulduğu bölümde yukarıda adı geçen tüm bileşenlerin neden seçildiklerini, ihtiva ettikleri süreçleri ve faaliyetler kümelerini bulabilirsiniz. Sözü geçen bileşenlerin faaliyetlerinin belirlenmesi ve kapsamının oluşturulması, tezin ikinci bölümünde oluşturulacak performans değerlendirme sistemi önerisine baz teşkil edeceği ayrıca okuyucuya belirtilmiştir. Bileşenler altındaki süreçler, firmanın ilgili servisleri gerçekleştirirken ne gibi faaliyetlede bulunması gerektiğni açıklamaktadır. İkinci bölüme, iyi bir performans değerlendirme sisteminin oluşturulması için nelerin önemli olduğunun çalışması yapılarak başlandı. Norton ve Kaplan'ın 1992'de geliştirdikleri `Balanced Scorecard' ile önce Judson tarafından ortaya atılan ve daha sonra Lynch ve Cross tarafından geliştirilen `Piramid Modeli` isimli iki farklı entegre performans modelleri incelendi. Balanced ScoreCard için yapılan incelemde, 1992 yılında çıkan ilk versiyonun sistem mimarisinin bilimsel açıdan çok fazla iyi tanımlanamamasınm ardından, 1996 yılında xıyayımladıkları geliştirme çalışmasında detaylı bir anlatımın mevcut olduğu, fakat yine de ne yazık ki, bu 4 boyutun gerekliliği ve yeterliliğine ilişkin hiçbir matematiksel ifade bulunmadığı vurgulandı. Bunun yanında Balanced ScoreCard'ın bir performans değerlendirme sisteminden çok bir yönetim biçimi gibi inşa edilmiş olmasının kolay uygulanabilirliğini şüpheye düşürdüğü de belirtildi. Diğer yandan Lynch ve Cross'un çalışmaları ile geliştirilen 1992 yılındaki ikinci versiyonunda Piramid Modeli 'nin, hâlâ faktörlerinin seçimine ilişkin net bir tartışma içermediği ve bununla birlikte seçilen faktörler arasındaki ilişkilerin de detaylı bir şekilde okuyuca aktarılmadğı vurgulandı. Yukarıda sonuçlan aktarılan değerlendirmenin ardından, e-iş süreçlerinin işlevselliğinin göz önünde bulundurulduğu bir iş modelini baz alan, matemetiksel bir değerlendirme prosedürü içeren bir performans değerlendirme sisteminin önerisi yapıldı. Önerilen performans değerlendirme sistemi e-iş süreçlerinde gerçekleşen aktivitelerin kaynak kullanımı ve gelir üretimi konularındaki verimliliği karşılaştırmalı olarak yapıldığı belirtildi. Kullanıcıya, tüm sürece ilişkin genel performans değerlendirmesi sonucunun yanısıra, detaylı ve karşılaştırmalı bir değerlendirme sonucunun da performans sistemi tarafından oluşturulabilindiğinin bilgisi verildi. Kolay uygulanabilirliliği, esnek yapısı ve de işlevselliği açısından günümüz e-firmalan için tercih edilebilir bir entgre performans değerlendirme sistemi olduğu fikri savunuldu. Tezde ayrıca önerilen performans değerlendirme sistemi, bir stratejik yönetim metoduyla entegre bir şekilde kullanılabilirliğine ilişkin açıklamalara yer verildi. Sistemin mimarisi (bkz şekil 2.1) 3 etaptan oluşmaktadır. Bunlar: Etap 0: Şirket stratejileri ile neden-sonuç ilişkisi içinde olan aksiyon alınacak faaliyetlerin belirlenmesi bu etapta yapılır. Bu etaba dair faaliyetler performans sistemi tarafından kapsanmamaktadır. Performans sistemi bu etabın tamamlanması yani faaliyetlerin belirlenmesi ile hareket alır. Etap 1: Etap O'da oluşturulan faaliyet listesinin iş modülü ile entegrasyonunu sağlar. Etap O'da belirlenen faaliyet raporuna göre hangi süreçlerin değerlendirmeye katılacağı bu etapta oluşturulur. Seçilen süreçler ve aktiviteler daha sonra kaynak kullanımı ve xııgelir üretimi hususunda etap 2 'de değerlendirileceği için, aslında birer metrik niteliği taşırlar. Etap 2: Performans değerlendirmesinin yapıldığı bölümdür. Girilen tüm faaliyetlerin kaynak kullanımı ve gelir üretimi hususundaki verimliliği hesaplanır. Hesaplama için belirtilen süre içerisinde her faaliyete ve/veya sürece dair yapılan harcamalar ve üretilen servislerden elde edilen gelirler kullanılır. Hem firmanın genel performansının değişik zaman dilimlerine göre karşılaştırılmalı raporu hem de tüm süreçlerin kaynak kullanım ve gelir üretim konusundaki verimlilik raporu elde edilebilir. Önerilen performans sistemi ayrıca birden çok e-firmanm verimliliğinin karşılaştırılmasında da kullanılabilir. Performans sisteminin değerlendirme prosedürü Çelik Parkan tarafından geliştirilen OCRA isimli metodu baz alır. OCRA parametrik olmayan, göreli verimlilik değerlendirme metodudur. Üçüncü bölüm tamamen OCRA'ya ayrılmıştır. Kullanıcıya önerilen performans sisteminin altındaki metodolojiyi iletmek amaç edinilmiştir. Bu şekilde geliştirilen performans sisteminin güvenilirliği de bir nevi sağlanmış olacaktır. Üçüncü bölüme öncelikle performans ve verimlilik konusunda geliştirilmiş matematiksel metodlara dair bir literatür çalışmasıyla başlandı. OCRA'nın seçiminde yaşanan tartışmamın kullanıcıya aktarılması amaçlandı. Adı geçen metodlar içerisinde ortak özellikler ihtiva etmeleri nedeniyle DEA ile OCRA karşılaştırılması biraz öne çıktı. Özellikle DEA'nm gerçekçi bir sonuca ulaşabilmesi için fazla sayıda girdiye ihtiyaç duyması aksi takdirde istenen sonucu veremeyebilecek olması tartışmanın en çok öne çıkan maddesiydi. Karşılaştırmalı literatür araştırmasının ardından OCRA'nm prosedürü kullanıcıya aktarıldı. Son bölümde, tüm yapılan çalışmaların bir gerçek örnek üzerinde kullanımı amaçlanan bir durum çalışması yapıldı. Çalışmada ko-pilot isimli bir e-firmasımn faaliyetleri incelendi. Eldeki verilen 18 ayla kısıtlı olması nedeniyle, performans değerlendirme süreci 1 8 ay tutuldu. xıııAppendix A'da bulacağınız strateji değerlendirme raporuna göre firmanın temel stratejisi varilliğim sürdürmek olarak belirlenmiş. Varilliğin sürdüreblmesi için oluşturulan neden-sonuç ilişkilerine dayalı faaliyet raporu performans değerlendirme sistemine temel teşkil edecek çalışmayı oluşturmakta. Adı geçen strateji belirleme dokumam şekil A.l'de sonucunda oluşturulan faaliyet raporunu da tablo A.l'de bulunabilir. Şirket faaliyet listesinin önerilerilen e-iş modelindeki süreçlere göre gözden geçirilmesinin ardından, faaliyetler modelde adı geçen bileşenlere göre gruplara ayrıştırıldı. Strateji raporunda belirlenemeyen gözden kaçan bir takım faaliyetler e-iş modelinde ortaya çıktı. Bu gibi faaliyetlerin de eklenmesiyle oluşan final faaliyet listesi etap 2 'de performansı değerlendirilmek üzere ilgili süreçte oluşan harcamalar ve elde edilen gelir miktarlarıyla bir tabloda toplandı. (Bkz tablo 4.2, 4.3) Performans sisteminin kullanıcıya değerlendirmek üzere çıkarttığı sonuçlar şema 4.2 ve şema 4.4'de kullanıcıya sunuldu. Sonuçların değerlendirilmesinde büyük rol oynayacak olan dolar kur değişim tablosu (Bkz 4.3) da kullanıcıya sunuldu. Ayrıca tüm bileşenlerin ayrı ayrı değerlendirme sonuçlan sırasıyla B.l, B.2, B.3, B4, B5 şekillerinde gösterildi. Çıkan sonuca göre söz konusu firma tüm süre genelinde kaynak kullanımında daha verimli olarak görülmekle birlikte, gelir üretiminde de aynı başarıyı gösterememiştir. Gelirlerinin giderlerinden daha hızlı düştüğü açıkça görülmüştür. Bu durumun açıklaması aylık dolar kur değişimi tablosunda (4.3) saklıdır. Merkez bankasından alman aylık dolar kuru ortalaması baz alınarak çıkartılmış olan tablo şubat ayından itibaren doların sert çıkışını gözler önüne sermektedir. Firmanın özellikle şubat ayından itibaren gelir ve giderlerindeki düşüşün sebebi de budur. Firmanın gelirlerinin neredeyse tümü ve harcamalarının çok büyük bir kısmı TL üzerindendir. Yalnız gelirlerindeki düşüşün daha sert olması şirketin genel performansında düşüşe neden olmaktadır. Gelirin daha sert düşmesindeki en büyük sebep, firmanın sitesindeki ürünlerin büyük bir kısmının ithal ürünler olmasıdır. Doların ani çıkışıyla birlikte, tüketicinin daha hesaplı ürünlere yöneldiği anlaşılmıştır. XIVÖnerilen sistemin gerek kolay kulknırlılığı, gerekse de işlevselliğini performans sonuçlan ortaya çıkartmıştır. Bölüm l'de önerdiğimiz e-iş modeli de ayrıca süreçlerin belirlenmesinde ve izlenmesi gereken faaliyetlerin çıkartılmasında büyük fayda sağlamıştır. XV

Resume Apres la grand chute economique des e-entreprises en printemps de l'annee 2000, les societes de capital ne veulent plus faire des investissements dans les proprietes de commerce electronique, qui donnent seulement les occasions du ROL Tandis que les echecs des « dotComs » ont domine les nouvelles economies recentes, les influences du changement declenche par l'Internet continueront â se sentir â travers les industries. Le probleme qui s'eleve est la manque d'un systeme de mesure de la performance bien integre sur un modele d'affaire, qui structure l'organisation d'une maniere de devenir plus efficace, plus flexible et sensible a la demande de client. Les recherches recentes nous ont montre que l'importance de surveiller la performance operationnelle des activites des entreprises d'economie digitale a atteint un point considerable. La these presente un systeme de mesure de la performance des activites d'un e- entreprise dans la perspective d'efficacite de consummation de la ressource et la production du service. Dans le premier chapitre, on a propose un modele d'affaire flexible, pour structurer un e-entreprise afin de regler les relations entre les services differents. Le modele est constitue par cinq composants principaux qui sont :. Gestion de la relation du client. Gestion de la chaîne d'approvisionnements. Gestion de la chaîne de vente. Gestion de la technologie d'Information. Gestion Administrative Dans la deuxieme chapitre, on s'interesse par des systemes de mesure de la performance integree. D'abord on a fait une etude d' analyse de deux differents systemes plus connus dans la litterature. Ces sont le « Tableau du Bord » de Norton et Kaplan et le « Modele vinde Pyramide de la Performance », un systeme de performance developpe par Judson et pres plus tard ameliore par Lynch et Cross. Puis, on a propose un systeme de mesure de la performance modulaire et integree, dont la methodologie d' evaluation est construit â partir de la methode d'OCRA, une nouvelle methode non parametrique de calculer l'inefficacite relative, developpe par Parkan. Dans l'etude de mesure de la performance on a evalue les performances operationnelles des unites (PU), qui sont les composants du modele etabli en chapitre 1, pendant une duree definie. Notre systeme de mesure de la performance fait 1'evaluation dans la perspective de « l'inefficacite » de consommation de la ressource et de production de la revenue. Le systeme de performance qu'on a propose peut etre integre â un utilite de gestion de strategie (par exemple Tableau du Bord). Dans le troisieme chapitre, on a appro fondi la procedure d'OCRA, et a fait une comparaison avec le DEA, qui est une methode non-parametrique de mesure de productivite. Finalement, on a fait une etude de cas sur un e-entreprise turc, afin d'evaluer l'efficacite de consommation de la ressource et de production de la revenue de ses activites en utilisant le systeme de mesure base sur un modele d' affaire, pendant une periode de 18- mois, concernant le debut de la crise de fevrier. IX