La proposition D`Un modéle de direction et de l`organisation pour le secteur de sous industrie de l`automobile Turque

Abstract

ÖZET Otomotiv yan sanayi günümüzde dünya ekonomisindeki en önemli sektörlerden birisi konumundadır. Bunun en önemli sebepleri olarak üretim aşamasındaki girdiler, ve nihai ürün gösterilebilir. Özellikle gelişmiş bir çok ülkede otomotiv yan sanayi otomotiv ana sanayindeki gelişmelere paralel olarak anahtar sektörlerden biri konumuna gelmiştir. Günümüzde, otomotiv sanayinde yaşanan rekabetçi ortam yan sanayiler içinde geçerli olmaya başlamıştır. Ana sanayilerin ürün çeşitliliği, kalite, sevkiyat, maliyet konularında yan sanayilerden her geçen gün daha üstün performans talep etmektedirler. Otomotiv Yan Sanayi firmalarının devamlı olarak artma yönünde olan bu beklentileri karşılayabilmeleri için ilk önce yönetim ve organizasyon modellerini değiştirmeleri şarttır. Çalışmanın amacı, Türk Otomotiv Yan Sanayi firmalarına, önümüzdeki on yıl içerisinde dünya otomotiv sanayinde yaşanması beklenen gelişmeler çerçevesinde, bir yönetim ve organizasyon modeli önermektir. Çalışmanın ilk bölümünde sektörlerden bağımsız olarak organizasyon yapısı ele alınmıştır. Organizasyon yapısı bir firma içindeki parçaların düzenlenmesi, ve ilişkileri olarak tanımlanabilir. Organizasyonel yapıların en önemli özelliği organizasyon hiyerarşisini otorite yapışım ve raporlama ilişkilerini göstermesidir. Bir organizasyonun yapısı ayrıca iş bölümünü ve nasıl olup da farklı işlevlerin birleştirilmiş olduklarını gösterir. Organizasyon yapısı nosyonun daha iyi anlaşılabilmesi için çalışmanın bu bölümünde organizasyonun stratejik boyutlarından, temel organizasyon yapısı biçimlerinden, organizasyonel kültürden ve firmaların yapısal boyutlarıyla ilgili diğer ölçütlerden bahsedilmiştir. Çalışmanın ikinci bölümünde holding yapısı anlatılmıştır. Holding ve iş grubu kelimeleri organizasyon yönetim literatüründe birbirlerinin yerine kullanılmış olan kelimelerdir. Bir holding firması bağımsız olarak iş görmekle beraber bir biçimdebirleştirilmiş bir kontrole ya da en azından kooperasyona sahip girişimler topluluğu olarak tanımlanabilir. Çalışmada Türkiye'deki holding şirketleri, holding şkketlerinin Türk ekonomisindeki yeri ve OECD ülkelerinde kurumsal şirket yönetimi tammlanmıştır. Bölümün sonunda Türkiye'de kurumsal yönetim düzenlemeleri anlatılmış ve yaşanan sorunlardan ve eksikliklerden bahsedilmiştir. Tezin devamında Otomotiv Sektörü ele alınmıştır. Otomotiv Sanayi Avrupa'da doğmuş ve gelişmesini Amerika'da tamamlamıştır. Otomotiv Sanayi yüz yıldan fazla bir geçmişe sahiptir. Otomotiv Sanayinde üretim otomobil ile başlamıştır ve Birinci Dünya Savaşından sonra ticari araç üretimine gidilmiştir. Bu tarihten sonra otomotiv sanayinde sürekli bir gelişme çizgisi hakim olmuştur. Otomotiv yan sanayinin kısa bir tanımı: `Otomotiv yan sanayi, taşıt aracı üreten üreticileri, bunlara montaj ve/veya yedek parça amaçlı üretim yapan üreticileri, bakım ve servis istasyonları ve satış noktalan gibi oldukça geniş bir kitleyi kapsayan bir istihdam alanıdır.` olarak verilebilir. Dolayısıyla, yan sanayinde ana sanayi tarafından üretim programına dahil edilmeyen ürün veya ürün parçalan üretilmektedir. Otomotiv yan sanayi sektörünü iki ana alt sektörde incelemek mümkündür, bunlar: otomobil üreticilerin üretimlerinde kullanmak üzere, uzmanlaşmış firmalardan satm almış olduklan parçalan içeren orijinal ekipman imalatçılan piyasası ile bakım ve tamir amacıyla üretilen yedek parçalar ile otomotiv aksesuarlanndan oluşmaktadır. Çalışmamızda önerilen yönetim ve organizasyon modeli birinci tip üreticilere yani direk olarak ana sanayilerin üretim bantlannm ihtiyaçlannı sağlayan firmalara yöneliktir. Bakım, tamir veya aksesuar amacıyla yedek parça firmalan çalışmada dikkate alınmamıştır. Çalışmanın devamında Türk Otomotiv Sanayinin ekonomideki yeri ve önemi, yan sanayideki firma sayısı, istihdam ve kapasite kullammlan hakkında bilgiler verilmiştir. Çalışmanın bu bölümü Türk Otomotiv Yan Sanayinin problemlerinin tanımlanması ve dünyada otomotiv yan sanayi sektörünün gelişmesi için değişik ülkelerde uygulanan modellerden örneklerle son bulmaktadır. xıııÖdevin son kısmı saha çalışmasıyla devam etmektedir. Otomotiv yan sanayinde uygulanmakta olan yönetim yapılan ve bu yönetim yapılarının üretim performansı üzerindeki etkilerini araştırmak için yapılan saha çalışması otomotiv yan sanayinde yer alan 2 ayrı şirkette, PRESSAN A.Ş. ve SA-BA A.Ş., yürütülmüştür. Pressan Madeni Eşya ve Ticaret A.Ş. firması bir aile şirketi olarak 1966 yılında 60 m2 kapalı alanda kurulmuştur. Firmanın bugünkü kapalı alan büyüklüğü ise 13.000 m 'ye ulaşmıştır. ISO TS 16949 Kalite Sistem belgesine sahip firmada 50-360 ton kapasiteli 60 adet pres makinesi, 18 adet dikey ve yatay plastik enjeksiyon makinesi, 9 adet CNC makinesi, 5 adet tel erozyon cihazı ve tasarım için gerekli CAD-CAM sistemleri bulunmaktadır. 2003 yılı cirosu 50 milyon dolar olan firmanın çalışan sayısı ise 350'dir. Firmanın ana ürünleri kapı kilit sistemleri, elektrikli-manuel cam mekanizmaları ve iç-dış açma kollandır. Firmanın başlıca müşterileri arasında Ford, Tofaş, Toyota, Renault, Mercedes, Isuzu, Otoyol, Brose ve Johnson Controls bulunmaktadır. Bunun yanı sıra Pressan Sımasının Alman Brose firmasıyla cam mekanizmalan, İtalyan Valeo firmasıyla kapı kollan, Kanada Multimatic firmasıyla kapı menteşeleri ve Kanada Atoma-Dortec firmasıyla kapı kilit sistemleri konusunda lisans antlaşmalan bulunmaktadır. Sa-ba Endüstriyel Ürünler İmalat ve Ticaret A.Ş., ana endüstrilere plastik esaslı mamul ve yan mamul üreten bir otomotiv yan sanayi kuruluşudur. Bir aile şirketi olarak 1976 yılında kurulmuştur. ISO 9002 Toplam Kalite Sistemi standartlannda, proses tasarımından, montajlı nihai mamul üretimine kadarki tüm aşamalarda müşterilerine hizmet sağlamaktadır. 2600 m kapalı alanda 50 tondan 250 ton kapasiteye kadar CNC kumandalı tam otomatik enjeksiyon makineleri, 200 metreye ulaşan montaj hatlan, ultrasonik kaynak ve hot plate yapıştırma makineleri, CNC 3D, Kalite Kontrol ve Tarayıcı Makinesi, CAD-CAM destekli ürün taşanını ve CNC kalıp yapım-bakım ünitesi bulunmaktadır. 2003 yılı cirosu 2 milyon dolar olan Sa-ba firmasının personel sayısı ise 74'tür. Firmanın başlıca ürünleri ayna, cam-kapı kollan ve lambalardır. Ford, Iveco, Otokar, Autoliv, BMC, Mercedes, MAN, Renault, Isuzu, Tırsan, Karsan ve Honda Sa-ba firmasının müşteri portföyünü oluşturmaktadır. xıvYapılan saha çalışma çerçevesinde bu iki şirkette üst düzey yönetici seviyesinde çalışan 15 kişinin yazılı mülakat yöntemi ile fikirlerine başvurulmuştur. Mülakata katılan kimselere toplam 13 adet soru yöneltilmiştir. Bu sorulara alman cevaplar çerçevesinde Türk Otomotiv Yan Sanayi ve Yönetim Yapısı ile ilgili olarak aşağıdaki bilgiler elde edilmiştir: Şirket yönetim yapılarım belirleyen hususlardan en baskım olarak şirketin kuruluşundan kaynaklanan özellikler gösterilmiştir. Bunun sebebi olarak ise Türkiye Otomotiv Yan Sanayinde faaliyet gösteren şirketlerin çoğunlukla aile şirketi yapısında olmaları gösterilmiştir. Ancak bu durum, yani aile şirketi yapılarmm baskınlığı, değişen piyasa koşullan karşısında giderek etkisini yitirmektedir. Sektörde çalışanlar giderek şirketler üzerindeki etkilerini artırmaktadırlar. Bu bakımdan genel bir eğilim olarak otomotiv yan sanayindeki şirketlerin gelecekte daha çok çalışan odaklı bir yapıya sahip olacakları öngörüsünde bulunulmuştur. Mülakat yapılan şirketlerde yönetim yapılan oluşturulurken müşteri odaklılık, proses yaklaşımı, yalın üretim, ve sürekli iyileştirme kavramlarının esas alındığı vurgulanmıştır. Her iki şirkette de oluşturulan organizasyon yapısı modeli kalite sistemlerinin, ISO 9002, TS 16949 gibi, gerekliliklerini yerine getirecek şekilde düzenlenmişlerdir. Buna rağmen her iki şirkette de aynı zamanda mal sahibi de olan genel müdürlerin etkisi oldukça önemli oranda hissedilmektedir. Genel müdürler her iki şirkette de özellikle mali kararlar olmak üzere genel olarak karar verme sürecinde neredeyse tam bir otoriteye sahiptir. Bu durum ise kaçınılmaz olarak merkezileşmeye, otoritenin tek elde toplanmasına sebep olmaktadır. Bu bağlamda çalışanlann karar verme ve kendilerine ortaya koyabilmelerini incelemek yerinde olmuştur. Verilen cevaplara göre şu durum ortaya çıkmıştır. Çalışanlann yetki ve sorumluluklan kalite belgelerinin bir sonucu olan organizasyon el kitaplannda açık olarak tanımlanmıştır. Ancak firmalann şahıs firması olmalan yüzünden nihai kararlarda genel müdürün (şirket sahibinin) onayı alınmaktadır. Şirketlerde genel XVmüdür onayı ile ilgili yazılı bir kontrol sistemi bulunmamasına rağmen sözel olarak genel müdüre bir bağlılık vardır. Şirket yapısının performans üzerinde etkisi de incelenmiştir. İncelediğimiz şirketlerde elde ettiğimiz bulgulara göre bu şirketlerde çalışanları şirket dışı ve şirket içi etkilerden korumaya ya da yalıtmaya yönelik herhangi bir korumacı yapı bulunmamaktadır. Bu durum şirketlerin neredeyse geçirgen bir yapıya sahip.olmalarına sebep olmaktadır. Şirket içinde meydana gelen her olay herkesi etkilemektedir. Buna ek olarak kararların tek bir şahıs tarafından alınması da çalışanlar üzerinde bir motivasyon eksikliği, ait olmama, değer verilmeme gibi duygular yaratabilmektedir. Bütün bunlara ek olarak belirtilen bir diğer olumsuzlukta çalışanların performanslarım değerlendirmek için belirlenmiş sayısal bir sistem olmamasıdır. Çalışanların davranışlarının, isteklerinin ve zorlamalarının şirket yapısı üzerinde ne gibi bir etkisi olduğu da araştırılanlardan birisidir. Bu sorunun cevabı ise bu aşamaya kadar incelenen soruların cevaplan ile doğrudan bağlantılı ve bunlardan çıkartılabilmektedir. Beklendiği gibi tek kişi odaklı bir yönetim yapısı içinde çalışanların herhangi bir etkileri olamamaktadır. Çalışanların istekleri ya da zorlamaları çoğu zaman dikkate alınmamaktadır. Ancak tüm olumsuzluklara rağmen incelediğimiz şirketlerde kalite sistem belgesinin gereği olarak çalışanlar arasında periyodik olarak anketler düzenlenmektedir. Ancak bu anketlerden elde edilen bilgilerin nasıl değerlendirildiği ve ne gibi yeniden düzenlemelere yol açtıkları gene çalışanlarca bilinmeyen bir konudur. Çalışanlardan elde edilen geri beslemeler daha çok bölüm yöneticileri tarafından sözlü olarak alınmaktadır. Ancak çalışanlardan geri besleme alınması faaliyetlerinin etkin hale getirilmesi ve bunların şirket yönetim yapışım iyileştirecek yönde değerlendirilmesi yetersiz bulunmuştur. Bu çalışmaların sonuçlarının katılımcılara aktanlmamasmın çalışanlar üzerinde motivasyon eksikliği yarattığı vurgulanmıştır. Çalışanlarla şirket arasında çatışmalarda olabilmektedir. İncelediğimiz şirketlerde öncelikle çalışan davranışlarının yazılı prosedürlere bağlı oldukları bildirilmiştir. Bu xvıprosedürlerin dışına çıkan çalışanlar gerekli uyanlar yapılmaktadır. Çatışmalar bundan başka ikna yöntemi ile de çözümlenmeye çalışılmaktadır. Giderilemeyen çatışmalar işten çıkarma ya da istifa ile de sonuçlanabilmektedir. Mülakata katılanlar otomotiv yan sanayinde işlevsel bir yönetim yapısının hakim olduğundan söz etmişlerdir. Bu yapıya göre genel müdürün altında kalite, pazarlama, üretim, muhasebe, vb. bölümlerin yöneticileri bulunmaktadır. Ancak daha önce vurgulandığı gibi incelediğimiz şirketler aile şirketi yapısmdadırlar. Katılımcılar dünyada uygulanan modellere bir örnek olarak yalm üretim sistemini göstermişlerdir. Bu sistem Toyota üretim sisteminden doğmuştur. Esas olarak organizasyon içindeki israfları ve katma değeri olmayan faaliyetlerin azaltılmasını amaçlar. Katılımcılar ayrıca Amerikan sisteminden de bahsetmişlerdir. Ancak görülen o dur ki daha çok Japon sistemi revaçtadır. Dünya'daki yönetim organizasyon modellerinin Türkiye'deki örneklerle olan benzerlikleri katılımcılarca üstlere saygı, itaat, astlara şefkat, pratik zeka, çabuk kavrama yeteneği, farklı işlere çabuk adapte olabilme özelliği, zorluklara göğüs gerebilme direnci ve sabırlı olma yeteneği olarak sıralanmıştır. Sistemler arasındaki farklar ise şu şekilde sıralanmışlardır: kurallara uymama, uzun süreli çalışmayı sevmeme (Uzak Doğu insanın çalışkanlığı), işi mükemmel yapma isteksizliği, kadercilik, kendini ifade edememe ve profesyonellik ve kurumsallaşma eksikliği İdeal yönetim biçimi çalışanların tümünün sorumluluk alabileceği verilen kararların değerlendirildiği bir organizasyon modeli olarak sunulmaktadır. Çalışanlar kendi işlerine değer verildikçe yönetim kademelerinde yer aldıkça motivasyonlarım artacağı ve yaptıklan işe daha çok bağlanacaklarını düşünmektedirler. xvııKatılımcılara son olarak gelecek yıllarda otomotiv yan sanayindeki organizasyon yapışım etkileyebilecek olan trendlere ilişkin bir soru yöneltilmiştir. Katılımcıların beklentilerinin şu şekilde sıralandığı gözlenmiştir:. Avrupa Birliği'nin genişlemesi dolayısı ile gruba yeni katılan ülkelerde (Macaristan, Polonya, Çek Cumhuriyeti, vs) uygulanmaya başlanacak olan otomotiv sanayi ile ilgili yaptırımların bu ülkelerdeki yatırımlarda azalmaya sebep olması beklenmektedir. Belirtilen başlıca sebepler ise: yeni birliğe katılan bu ülkelerde değişecek olan çevre, güvenlik ve sağlık standartları ile buna ek olarak artacak olan işçi ücretleri olarak gösterilmiştir.. Katılımcıların vurguladığı bir başka önemli nokta ise giderek artan müşteri bilincidir. Günümüzde internetin yaygın kullanımı ve Avrupa'da tek bir para biriminin kullanılıyor olması potansiyel müşterilere kolay karşılaştırma yapma imkanı sunmaktadır. Bilinçli bir müşteri satın almayı düşündüğü araç hakkında internette aradığı her türlü bilgiye kolaylıkla ulaşabilmektedir. Böylece müşteri mevcut tüm markalar arasında kalite, fiyat, kullanım rahatlığı, güvenlik ve benzeri kriterlere göre seçim yapma imkanına kavuşmuştur.. Belirtilen üçüncü önemli nokta ise müşterilerin bilinçlenmeleri ve bilgi edinmelerinin kolaylaşması sonucunda ana sanayilerin fiyatlarının rekabete ayak uydurmak için fiyatları düşürme yoluna gitmek zorunda kalmalarıdır. Düşen fiyatlarla beraber ana sanayilerin karlılıklarım devam ettirmesi için maliyetleri düşürmesi kaçınılmazdır. Bu bağlamda düşürülecek en önemli maliyet satın alma maliyetidir. Bunun sonucunda ana sanayilerin gelecek yıllar için planlan her sene yan sanayine ödenen fiyatlarda % 4'lük bir indirim sağlamak olduğu belirtilmiştir.. Katılımcıların değindiği bir başka nokta çevreye ilişkin yasal düzenlemelerle ilgilidir. Çevre kirliliği ile ilgili olarak Aralık 97 'de yapılan Kyoto Konferansının sonuçlan ve Temmuz 98'de alman Avrupa Birliği kararlanmn önümüzdeki dönemde Türkiye'de de uygulanmak zorunda olduğu belirtilmiştir. xvmBu konu ile ilgili belirtilen başka bir husus da yan sanayilerin kullanacağı malzemelerin geri dönüşümlü olmasının zorunlu kılınacağıdır.. Organizasyon yapışım etkileyecek bir başka husus olarak belirtilen bir diğer nokta da önümüzdeki dönemlerde ana sanayilerin kullandığı her türlü yazılımlannın yan sanayilerde de kullanılmasının zorunlu olacağıdır. Böyle bir durumda birden fazla ana sanayi ile çalışan bir yan sanayinin tek bir merkezden pazarlama, satış ve planlama faaliyetlerini yürütmesi sağlıksız olacaktır.. Organizasyon yapısını etkileyecek beklentilerden bir diğeri ise müşterinin de bilinçlenmesi ile birlikte artan ürün çeşitliliğidir. Türkiye'nin gelecek on yılda otomotivde üretim üssü olması beklenirken Türk yan sanayinin de ana sanayilerin beklentilerini karşılayacak hazırlıkları yapmaları ve organizasyon modellerim buna göre değiştirmeleri şarttır.. Son olarak katılımcılar önümüzdeki dönemlerde yan sanayilerin organizasyon modellerini yukarda belirtilen hususlara göre düzenlerken bazı noktalara dikkat etmeleri gerektiğini belirtmişlerdir. Bu önerilerden biri artacak sevkıyat frekanslarının maliyetini düşürmek için yan sanayilerin mümkünse ana sanayilere çok yakın yerlere taşınmaları gerektiğidir. Bir diğer öneri de değişen müşteri istekleri doğrultusunda ana sanayilerin yapacağı muhtemel mühendislik değişikliklerine yan sanayilerin çok hızlı bir şekilde adapte olabilmeleri için yatay ilişkili esnek proje gruplarının oluşturulmasıdır. Son olarak belirtilen bir diğer önemli husus dinamik bir sektör olan otomotiv sektöründe hızlı bilgi akışının sağlanması için ana sanayi ile uyumlu bir şekilde gerekli teknoloji yatırımlarmm bugünden yapılmaya başlanmasıdır. Bu sorulara alman cevaplar ve çalışmada yapılan literatür araştırması çerçevesinde Türk Otomotiv Yan Sanayi firmalarının misyonu çizilmiş ve çizilen bu misyona en uygun olan bir organizasyon ve yönetim modeli önerisi yapılmıştır. xıxYapılan çalışmanın ışığında ve elde edilen bulgular sonucunda Türk Otomotiv Yan Sanayinin sahip olması gereken misyon şu şekilde özetlenmiştir: Ürünlerini tasarlayabilmek Modül üretimi yapabilmek Zamanında uygun kalitede uygun maliyetle üretimini gerçekleştirebilmek Sürekli gelişimi ve iyileştirmeyi sağlayabilmek Ekip çalışmasını yönetebilmek Çalışanın, müşterinin ve işletmenin mutluluğunu sağlayabilmek Önerilen organizasyon yapısı ana hatları ile şu şekildedir. Genel müdürün altında diğer bölümlerle bağlantılı çalışan bir dış ilişkiler koordinatörü ve bir de proje koordinatörü olması düşünülmüştür. Dış ilişkiler koordinatörünün görevi firmanın yurtdışı ve yurtiçi pazarlara açılmasını sağlamak ve yeni müşteriler bulmaktır. Proje koordinatörünün görevi ise yeni ve devam eden projelerdeki her türlü faaliyetin ilgili bölümlerle çalışarak koordinasyonun sağlamasıdır. Bu seviyenin hemen altında yatay bir şeklide diğer ana bölümler sıralanmaktadır. Organizasyonun en önemli özelliklerinden biri müşteri takım müdürü/liderliği görevi önermesidir. Bu müşteri takım müdürleri/liderliklerinin firmanın çalıştığı her ana sanayi için kurulması gereklidir. Belirlenen takım liderlerinin altında çalışacak üretim hücresi sorumluları bulunacaktır. Bu sorumlularm sayısı ana müşteriye sağlanan değişik ürün çeşidi sayısı ile aynı olmalıdır, örn. Cam mekanizması, kilit vb. Bunun yam sıra her takımda satın alma, pazarlama, kalite, lojistik, planlama, muhasebe görevlerini yürütecek kişiler bulunmalıdırlar. Bu sayede oluşturulacak her takım hem firmanın müşteri odaklı olmasını sağlayacak hem de firmaya ana sanayilerin değişik isteklerine daha hızlı bir şekilde cevap verme imkanı sağlayacaktır. Aynı zamanda bu organizasyon modeli sayesinde yalın üretim prensipleri rahatlıkla uygulanabilir, belirli konularda uzmanlaşmış kişilerin birikiminden faydalanılabilir. Takım liderliği altmda çalışan kimseler sadece tek ana sanayi ile iletişim halinde olacaklarından konu ile ilgili uzmanlaşma şansına sahip olacaklar ve bu da yan sanayinin ve çalışanlarının performansım artıracaktır. Bütün takım liderlikleri kendi muhasebelerini tutacaklarından oluşabilecek israflar ve katma değer katmayan faaliyetler daha kolay XXtespit edilebilecektir. Bununla beraber her takımın karlılığı ayrı hesaplanacak ve çalışanların performansını ölçmek ve değerlendirmek daha kolaylaşacaktır. Dış müşterisi bulunmayan bölümler için de alan müdürlüğü pozisyonu önerilmiştir. Bu bölümlere örnek olarak plastik enjeksiyon veya preshane bölümleri verilebilir. Bu bölümlerin esas müşterisi ise bitmiş mamulünü dış müşteriye satan müşteri takım liderlikleridir. Bu bölümlerde de kalite, planlama ve muhasebe işlevlerini yürütecek kişiler bulunmalıdır. Bu bölümlerin yanında dizayn ve üretimin gerçekleştirilmesi için mühendislik müdürlüğü ve takım dizayn müdürlüğü öngörülmektedir. Merkezi muhasebe ve idari işlerin sağlanması, diğer bölümlerden gelen muhasebe bilgilerinin birleştirilmesi için bu tane muhasebe ve idari işler müdürlüğü de model de yer almaktadır. Yeni yatırımların yürütülmesinin takibi için ticaret müdürlüğü görevi organizasyon modeline yerleştirilmiştir. Bunlara ilaveten kalite sitem belgesinin gereklerini yerine getirme sorumluluğunda olan ayrı bir kalite güvence müdürlüğü modelde yer almaktadır. Kalite güvence müdürlüğünün başlıca görevleri kalite planlama işleri, iç ve dış denetimler, ölçme laboratuarı ve kalibrasyon faaliyetleri, kalite testlerinin yürütülmesi, eğitimlerin planlanması ve kalite belgesinin gerektirdiği diğer tüm eylemleri yapmak veya yapılmasını sağlamaktır. Bu bölümlere eklenebilecek destek birimler bilgi işlem şefliği müdürlüğü gibi önerilen organizasyon modeline eklenebilir. Bu çalışmada Türk Otomotiv Sanayi'nin bugünkü durumu ve sorunları incelenmiş ve sektörde yaşanması beklenen gelişmeler ışığında, yan sanayinin nasıl bir organizasyon modelim benimsemesi gerektiği nedenleriyle beraber anlatılmıştır. Çalışmanın devamında ise önerilen yapımn gerçek zamanda nasıl işlediği takip edilmeli ve ne gibi faydalar ve zararlar sağladığı belirlenmelidir. xxı

RESUME La structure organisationnelle deş fournisseurs d'automobile est devenue un fait tres important pour avoir du succes dans l'industrie. Avec leş demandes deş usines d'automobile devenant de plus en plus specifique, leş fîrmes de sous industrie de l'automobile doivent changer leurs stractures organisationnelles pour pouvoir appliquer leş methodes necessaires. Dans ce memoire, la notion de Porganisation est premierement etudiee. La structure organisationnelle peut etre definie comme leş relations et la cooperation entre leş parties d'une firme. Structure organisationnelle montre Phierarchie dans Porganisation, la structure de Pautorite et la communication deş rapports. En plus, la structure organisationnelle demontre la division du travail et l'unification deş divers fonctions. Pour mieux comprendre la notion, leş autres dimensions de la structure organisationnelle sont etudiees. Ce sont la differenciation, Pintegration et la coordination, leş dimensions strategiques deş organisations, leş models fondamentaux, la culture organisationnelle, leş mesures concernant dimension structurelle et la performance organisationnelle. Un autre chapitre du travail est sur P etüde de la notion de holding. L'holding et le group de travail sont deş termes qui se substituent dans la litterature de la gestion organisationnelle. Un holding peut etre defini en tant qu'un group deş entreprises qui marchent independamment ainsi qu'en portant un contröle ou bien üne cooperation. Leş firmes d'un holding se fonctionnent dans leş domaines economiques soit dependantes soit independantes. Dans üne structure differenciee la coordination est fournie par un contröle financiere et par Pinitiative. Dans un cas special, la banque attachee â Pholding repond leş besoins fînanciers de Pholding et realise sa fonction de la coordination. Ce chapitre continue avec leş informations sur leş structures organisationnelles deş holdings en Turquie.Comme le but de ce travail est de faire üne proposition d'un modele de l'organisation et direction pour la sous industrie d'automobile türe, dans le chapitre suivant le secteur de Pautomobile est etudie. Cette industrie a emerge en Europe mais complete son developpement aux Etats-Unis. Elle a üne histoire plus que üne centaine d'annees. La production de ce secteur a commence par Pautomobile et apres la fin de la deuxieme Guerre Mondiale la production du vehicule commerciale a inaugure. Depuis ce date, le secteur ne cesse pas developper. Parallelement â ce developpement, leş fournisseurs sont devenus un fait tres important dans le secteur. Dans ce chapitre, l'industrie deş fournisseurs de l'automobile en Turquie, sa classifîcation, sa position et son importance pour l'industrie et ses problemes importantes sont recherchees. Le chapitre est fini par leş exemples de reconstitution du secteur de l'automobile dans le monde. Le chapitre suivant concerne l'etude appliquee et de ses resultats. Leş structures deş organisations dans le secteur d'automobile sont observees avec l'application d'üne entrevue. Cette entrevue est composee de 13 questions oü on a cherche leş effets de la structure organisationnelle â la performance de production dans le secteur d'automobile. Ce travail a ete applique dans deux fîrmes, PRESSAN A.Ş. et SA-BA A.Ş., avec participation de 15 personnes. Leş personnes qui sont remplis leş entrevues, sont toutes dans deş positions directrices dans differents domaines avec plusieurs d'annee d'experience dans le secteur. Le devoir se continue avec üne synthese profonde de l'etude appliquee. A l'aide de la synthese de ses donnees et de la recherche faite par l'auteur, la mission d'une firme dans le secteur de sous industrie d'automobile en Turquie est par süite ecrite. Le travail se fînit avec üne proposition d'un modele de direction et de l'organisation pour leş fournisseurs du secteur d'automobile en Turquie.