Türk inşaat sektöründeki ana yüklenici firmalarda kalite yönetimi kavramının incelenmesi

Abstract

ÖZET `Kalite` günlük kullanımda genellikle 'nitelikli olma' anlamı taşır. Ancak kalite yönetimi felsefesinde `Kalite` çok daha farklı bir anlamda karşımıza çıkar. Kaliteyi kısaca, bir ürünün pazarda kabul edilmesini sağlayan karakteristiklerin toplamı olarak tanımlayabiliriz. Bu tanımdan yola çıkıldığında, düşük kaliteli ürünlerin pazarda bulunabilecekleri sürenin çok uzun olmayacağı yargısına varmak hiç de zor olmaz. Bu, aynı zamanda, kalitesiz ürünler üreten üreticilerin de ticari hayatlarının pek uzun olmayacağı anlamına gelir. Bu yüzden kaliteyi denetleyip geliştirmek, her girişimcinin temelde dikkat etmesi gereken konulardandır. Her müşteri satın aldığı ürünün veya hizmetin kalitesinin sürekli yüksek düzeyde olmasını ister. Bu da üreticilerin, eğer uzun vadeli düşünüyorlarsa, ürünlerinin kalitesini sürekli denetim aranda bulundurmalarım gerektirir. Ancak kısa vadedeki kârlarının uzun vadedeki kazançlarından önemli olduğunu düşünen bazı üreticilerin buna uymadıktan da görülmektedir. Bu gibi durumlarda tüketicinin kendi kendini koruması anlamına gelen `Caveat Emptor` kavramı ortaya çıkar. Eski köy ekonomilerinde müşterilerin ürün kalitesinden emin olmaları o kadar da zor değildi, örneğin, yük arabası yaptırmak isteyen biri bir ustaya giderek fiyat ve özelliklerde anlaşırdı. İşçilik, ustanın yanında çalışanların veya kendisinin denetimi altındaydı. Ustalık haysiyeti ve ününü sürdürme ihtiyacı, kabul edilmiş standartlardan sapmasma engel olurdu. Ancak 18. yy. sonundaki Endüstri Devrimi ile beraber bu basit kalite sistemi kullanılmaz hale geldi. Yeni kaynakların da oluşumuyla, üretimi fabrikalarda yoğunlaştırarak, ürünü demiryolu ve nehirler aracılığı ile müşteriye ulaştırmak daha ekonomik hale geldi. Üretici ve müşteri birbirinden ayrıldı ve iyi usta olmanın onurunu taşıyarak şöhreti koruma kavramı kayboldu. 1880'lerde F.W. Taylor fabrikalardaki organizasyonu incelediğinde, 'ne' yapılması gerektiğini bilenlerin çok azı aynı zamanda 'nasıl' yapılması gerektiğini biliyordu. Taylor, planlama ve uygulamanın farklı eylemler olduğunu ve birinin diğerini izlemesi gerektiğini IVgözlemledi. Planlamanın uygulama sırasında yapılmasının yanlışlığım vurguladı. Öte yandan, uygulama ve planlamanın tamamen ayrılmasının da etkinliği azaltacağım ve performans için bir tehdit oluşturabileceğini belirtti. Başlangıçta 'üretici' ile 'tüketici'nin, 'planlama' ile 'uygulama'nm birbirinden ayrılması o kadar önemli değildi. Çünkü ürünler basitti ve tüketici kolayca tatmin oluyordu. Bununla birlikte kalitenin denetlenmesinin gereği kabul edildi ve bu amaç için denetimciler görevlendirildi. İngiltere'de Taylor ilkelerinin ilk uygulaması 1. Dünya Savaşı süresince silah imalatında yapıldı. İşi yöneten ustalar aynı zamanda denetimci kimliğinde üretilenleri denetlediler ve yanlışlara işaret ederek düzeltilmelerini sağladılar. Ancak sistem etkili olmadığı gibi maliyet açısından da olumsuzdu. Buna neden olarak kalite denetimimin sadece denetimle sağlanmaya çalışılması gösterildi ama gerçek neden bu değildi. Taylor sistemi ile işi kendi organize eden, kendi kendini motive eden ustaların yerini üretim mühendisleri aldı. Bu, üretkenlikte kayda değer bir artışa neden olmasına rağmen, planlamayla uygulamayı birbirinden ayırdı ve işçilerin elinden işlerini nasıl ve hangi hızda yapacaklarına karar verme hakkım aldı. Buna ek olarak işlerin, tekrarlanan kısa süreli eylemler olarak düzenlenmesi de iş hayatim sıkıcı, monoton bir duruma getirdi. Bu durumda da kalite, kaçınılmaz olarak düştü. Bu durumda, dengenin kurulması için bağımsız iç denetim departmanlarının kurulmasını gerektiriyordu. Bu iç denetim, neyin kabul edilebilir neyin edilemez olduğunu ayırt etmek üzere işçilerin arasından görevlendirilmiş bir takım zeki ve becerikli kişilerce sağlandı. Ne var ki, denetimin üretim ekibi içindeki bu anahtar kişilerce yapılması verimi düşürdü ve aynı zamanda varlığı sadece yanlış ve eksik üretim yapılmasına bağlı kuvvetli bir grubun oluşmasına yol açtı. Denetim departmanlarının varlığı, çalışanlarda kendi işinin kalitesini sağlama konusundaki sorumluluk duygusunu da ortadan kaldırdı. Denetimi yanıltmak ve kandırmak için bulunan yollar daha sık ve düzenli denetimleri getirdi. Ancak denetimciler, herhangi bir yanlışı ancak yapıldığında farkedebilmekteydiler. Hatanın düzeltilmesi ise ancak bundan sonra alman bir kararla sağlanabiliyordu. Bu karar ne olursa olsun, hatanın oluşumunu engellemek mümkün değildi. Pek çok durumda,denetimi yapanlar hatanın nedenini ve nasıl engellenebileceğini bilmekte ama bunu üretimdekilere aktaramamaktaydılar. Bunun nedeni, üretimi yapanlara göre karşı tarafta olmaları ve bundan ötürü tavsiyelerinin hoş karşılanmamasıydı. tşte bu dönemde belli bir kalitenin sadece denetimle elde edilemeyeceği ortaya çıktı. Üretimde kalitenin etkili bir biçimde sağlanabilmesi için planlama, denetim ve güvence kavramlarım içeren bir kalite yönetimi anlayışına ihtiyaç bulunduğu anlaşıldı. Bu anlayışın öncüleri olan Juran ve Deming'in 2. Dünya Savaşı sonrası ortaya attığı kalite yönetimi ilkelerini aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz: I. Kalite yönetimi, bir firmanın yaşamım sürdürebilmesi için en önemli koşullardan biridir ve kişisel özeni gerektirdiği kadar üst yönetimin desteğine de ihtiyaç gösterir. II. Kalite konusundaki en önemli sorumluluk doğrudan işi yapanların üzerinde olmalıdır. Denetim sınırlı kalmalıdır. Di. Yönetim, üretim departmanlarının kalite sorumluluğunu üstlenmelerini sağlamak için çeşitli sistemler geliştirmeli ve işgücü eğitimini sağlamalıdır. IV. Kaliteyi sağlamak için verilen eğilimin maliyeti ve oluşan diğer maliyetler, daha fazla verim, daha az kayıp, kaliteli bir ürün ve daha fazla kâr olarak her zaman geri dönecektir. Bunlar `Kalite Yönetimi` kavramına ilişkin temel yönetimsel ilkelerdir. Ancak, bu ilkeler tek basma birşey ifade etmemektedirler. Etkili bir kalite yönetimi için, organizasyonel yapının, sorumlulukların, prosedürlerin, süreçlerin ve kaynakların neler olacağım ortaya koyan bir `Kalite Sistemi`ne de ihtiyaç vardır. Bu tür bir kalite sisteminde öncelikle, yönetimin politikasını tanımlaması ve amaçlarım ortaya koyması gerekir. Bu politika, organizasyonun hareket edeceği doğrultuyu gösterir. Bir kalite sistemi ancak tanımlanmış bir kalite politikası ile ilişkili belirli amaçlan sağlamaya yönelik bir yönetim sisteminin parçası ise etkili bir şekilde çalışır. Kalite politikasının, pazarlama politikası, ticari politika, personel ilişkileri politikası gibi bir firma için hayati önem taşıyan politikalarla aynı değerde olduğunun bilinmesi gerekmektedir. `Kâr etmek`, hiç kuşkusuz, bir organizasyonun amaçlan arasında en önemlilerinden VIbiridir. Ne var ki, yönetim ekibi amaçlanan kân müşteriyi aldatarak değil isteklerini karşılayarak sağlamakta kararlı olmalıdır. Kalite sistemi standartları, ilgililerin yetki, sorumluluk ve karşılıklı ilişkilerinin yönetim tarafindan açıkça tanımlandığı bir dokümanla ortaya konulmalıdır. Sorumluluk verilen kişiler, standartlara uymayan işlemleri reddetmeye ve tekrarım engellemek için önlemler almaya yetkili olmalıdırlar. Denetim, test ve diğer onay işleri ile görevli personelin çok iyi bir eğitim almış olmaları gerekmektedir. Kalite sistemini oluştururken yönetimin bir görevi de, organizasyondaki herkesin bu sistemin nasıl çalıştığı ve sistem içinde kendi alacağı rol konularında bilgi sahibi olmalarım sağlamaktır. Bunun için de sistemi açıklayan yazılı belgelerin oluşturulması gerekmektedir. Etkili bir kalite yönetimi için organizasyonel yapının (strüktürün) de önemi vardır. Bu organizasyonel yapılar, firmaların kültürel yapılan, yönetim süreçleri ve bu süreçlerde kullanılan metodlar doğrultusunda değişim gösterirler. Bir kalite sistemi, organizasyonun kalite politikasını gerçekleştirmek amacıyla tahsis edeceği kaynaklan ve izleyeceği yönetim süreçlerim kapsar. Sistem ve amaçlar arasındaki bağıntılar, İngiliz Standartlar Enstitüsü (BSI) tarafindan yayınlanan BS 5750 kodlu standartta şu şekilde belirtilmiştir I. Kalite sistemi ancak belirlenmiş kalite amaçlarım karşılayacak kapsamda olmalıdır. II. Bir kalite yönetim sistemi, firmanın kalite politikasında belirtilen amaçlan karşılamak amacıyla geliştirilip uygulanmalıdır. Yukanda açıklanan kalite sistemi kapsamındaki kalite yönetimi; genel yönetim işlevinin içerdiği eylemlerle birlikte kalite politikasını, amaçlarım ve sorumluluklarım belirleyen bir takım eylemleri içerir ve onları, kalite planlaması, kalite denetimi, kalite güvencesi ve kalitenin ıslahı gibi araçlar yardımıyla uygular. Burada tanımlanan temel kalite yönetimi yaklaşımı, Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO) tarafindan yayınlanan ISO 9000-9004 standartlarına göre ifade edilmiştir. ISO 9000-9004 standarttan aslında belli ilkeleri ortaya koyan standartlardır ve uygulanmalan organizasyona göre değişmektedir. vnKalite yönetimindeki temel süreçler, Kalite Planlaması, Kalite Güvencesi ve Kalite Denetimidir. Her süreç, projenin ihtiyaçlarına ilişkin olarak, bir veya daha fazla bireyin veya bireyler grubunun katkılarım gerektirir. Kalite yönetiminin üç temel sürecini ve onların alt süreçlerini şu şekilde tanımlayabiliriz. Kalite Planlaması Kalite planlaması, proje ile ilgili kalite standartlarım belirlemeyi ve onların nasıl gerçekleştirileceğini kararlaştırmayı kapsar. Kalite planlaması, düzenli aralıklarla diğer proje planlama süreçlerinin paralelinde uygulanmalıdır, örneğin; arzu edilen süreç kalitesinin planlanması, maliyet ve program düzenlemelerini gerektirebildiği gibi istenen ürün kalitesinin planlanması da, belirlenen bir problemin detaylı bir risk analizini gerektirebilir. Proje yönetim ekibi, kalite yönetiminin şu temel ilkesinin de farkında olmalıdır. Kalite öncelikle planlanır, sonra denetlenir. Kalite Denetimi Kalite denetimi, projenin sonuçlarım izleyerek öngörülen kalite standartlarına uygun olup olmadıklarının belirlenmesini ve tatmin edici olmayan sonuçlara yol açan nedenlerin ortadan kaldırılmasına ilşikin yolların araştırılmasını kapsar. Kalite Güvencesi Bir kalite sistemi kapsamında, projenin öngörülen kalite standartlarına uygun olacağına güvence vermek amacıyla uygulanan tüm planlı ve sistematik eylemler 'kalite güvencesi' başlığı altoda toplanmaktadır. Kalite güvencesi, özünde, kalite planlama ve kalite denetim süreçlerinin kalite denetimim yapmak anlamına gelir. Yukarıda ana çizgileriyle gözden geçirilen kalite yönetimi ile ilgili kavramlar her ne kadar genel bir nitelik taşımaktaysalar da, aslında daha çok imalat sektörüne yönelik olarak gehştirilmişlerdir. Bunun nedeni, konu ile ilgili ilk uygulamaların bu sektörde (fabrikalarda) yapılması ve gelişimin de aynı yönde devam etmesidir. Ancak varlığını sürdürebilmesi, ürettiği mal ve hizmetleri kullanıcıya beğendirmekte göstereceği başarıya bağlı olan herhangi bir kişi veya organizasyon da kalite yönetimi olgusuna büyük önem vermek zorundadır. Bu görüş, kuşkusuz yapım sektörü için de geçerlidir. vmAncak bu, fabrikalarda denenmiş kalite yönetimi yaklaşımlarının hiç değiştirilmeden yapım endüstrisine aktarılması anlamına gelmez. Çünkü fabrika ile şantiye arasındaki bazı önemli farkları gözardı etmek mümkün değildir. Örneğin şantiyelerin yerinin sabit olmaması, neredeyse her yapım işinin kendine özgü bir ürün ortaya koyması v.b. gibi. Bu ve benzer bazı özellikler, yapım sektörünün çağdaş 'kalite yönetimi' kavranılan ile tanışmasını diğer sektörlere oranla hayli geciktirmiştir. Eğer yapım tekniklerinin daha önemli olduğu kabul edilirse yönetim tekniklerinin son yıllarda ulaştığı belirgin gelişim gözardı edilebilir. Ne var ki, günümüzde her alanda yaşanan köklü değişimler fabrika ve şantiye arasındaki farkları yavaş yavaş ama kararlı bir şekilde ortadan kaldırmaktadır. Takım çalışması anlayışı giderek yaygınlaşırken bireysel zenaatkarlık da giderek azalmaktadır. Endüstriyel eylemlerde kalite yönetimi için gerekli teknikler artık iyice öğrenilmiştir. Hiç kuşkusuz, bu tekniklerin yapım sektöründe de uygulanmasına başlanmasının zamanı gelmiştir. Son yıllarda pek çok yapının, kullanıcı ihtiyaçlarım ve toplumsal beklentileri başarıyla karşıladıkları ve çoğu mühendis, mimar veya yöneticinin gurur duyacaklan sonuçlar elde edildiği iddia edilemez. Ayrıca, tasarımda, malzemede ve işçilikte yer yer ciddi hatalar yapıldığına tanık olunmuştur. Daha önce deneyimli tasarım elemanları tarafindan tasarlanıp iyi eğitilmiş ustalarca gerçekleştirilen işlerin şimdi bilgisayarlar yardımıyla tasarlanmasının ve yan kalifiye işçilerce uygulanmasının böyle bir sonuca yol açtığı sanılmaktadır. Ne var ki yapılan gözlemler, yapım hatalarının sadece küçük bir kısmının teknik sorunlardan kaynaklandığına işaret etmiştir. Hataların çoğu, endüstriyel yönetimin içerdiği uyumsuzluklardan, eğitim eksikliklerinden ve ticari baskılardan kaynaklanmıştır. Yapım yönetim tekniklerinde kaydedilen gelişmeler ticari baskılan gerçekten arttırmıştır. Dolayısıyla orta ve üst düzey yöneticiler olası gecikmelerden, bütçeden, nakit akışı problemlerinden hızla haberdar olmak ihtiyacım duymağa başlamışlar ve pek çok kuruluş olay ve eğilimlerin analizim yapmak için giderek bilgisayar destekli sistemlere yönelmişlerdir. Bilgisayarlar, ihtiyaç duyulan tüm bilgileri fazlasıyla, daha hızlı biçimde ve ayrıntılı olarak sunabilmektedirler. Bu sistemler, yöneticilerin gerçek hedeflerim ortaya koymalarına yardıma olmakta ve öngörülen hedeflere erişmekteki başanyı hızlı ve kesin olarak büdirebilmektedir. Artık yöneticiler, maaş artışlarının, promosyonun ve diğer ödüllendirmelerin, bilgisayar çıktılarının üst kademedekilerin DCduymak istediklerini içermesine bağlı olduğunu anlamışlardır. Ne var ki, sistemden kaynaklanan baskılara dayanamadıklan durumlarda yöneticilerin ilk feda edecekleri şey halâ ürünün kalitesi olmaktadır. Çünkü, çoğu proje yönetim sisteminin temel amacı olan toplam maliyetin denetim altında tutulabilmesinin en kolay yolunun kaliteden fedakârlık olduğu sanılmaktadır. Ancak unutulmamalıdır ki, yapım endüstrisinde ürünler uzun ömürlü olmak üzere tasarlanır ve tasarımcılar yıllar sonra oluşabilecek hatalardan sorumlu tutulabilirler. Amaçlarım sadece maliyetler çerçevesinde belirleyen bir proje yönetim sistemi, yöneticinin gurur duyacağı bir iş ortaya çıkarmasına yönelik şevki yok edebilir. Kalite sistemi, harcamalar ve planlama- programlama arasında karşı denge kurulmasını sağlayabilir. Eğer bu yapılmazsa yönetici yanlış kararlar verebilir. Proje yönetiminde deneyim sahibi hiç kimse kalite yönetiminin önemini gözardı edemez. Ancak, zaman zaman basmda önemli yapım hatalarından söz edilmesi, yapı endüstrisindeki kalitenin kötülüğünden yer yer şikâyet edilmesi ortada gerçekten bir problem olduğuna işaret etmektedir. Bunun nedeni, pek çok yüklenicinin `Kalite Yönetimi` kavramı ile tanışmasının, ancak teklif verirken veya sözleşme yaparken belli bir kalite sistemi standardına uymak zorunda kalmasıdır. Bu durumlarda standartlar, bir topluluğun diğerini uymağa zorladığı bir takım işlemler olarak algılanmaktadır. Bunun, Juran ve Deming'in belirttiği ve Japonlar'ın da başarıyla uyguladığı kalite yönetimi yaklaşımı ile uyuşmadığı açıktır. Kalite Yönetimi'nin temel felsefesi, belli bir kaliteyi tuturmaya yönelik çalışmaların herhangi bir zorlama sonucunda değil, gönüllü olarak yapılmasıdır. Kalite yönetiminin gerekliliğine gerçekten inanmış bir organizasyon ile kendisini sadece bir standarda uymaya hazırlamış bir organizasyon arasında önemli farklılıklar vardır. Her iki organizasyonda da standardın gerektirdiği sistemler, prosedürler ve el kitapları bulunur. Ancak kalite sistemini işletecek kişiler gerekli motivasyon ve eğitime sahip değilseler, sistemin ve kalite yöneliminin başarısından söz etmek güçtür.

SUMMARY In daily conversation, the word `Quality` usually expresses a meaning of having proper qualification. However, in the quality manegement physolophy quality has a different meaning that can shortly be defined as the total charactheristics that provides a product to be approved in the market. Considering this definition, it can easily be noted that the products having low quality will stay in the market for only a short time. This fact also leads the producers of low quality products to have the same limited time in the market. For this reason, controlling and improving the quality must have vital importance for all industries. Each customer demands the quality of the good or the service he buys to be at its best, and if they are considering long term commerce, this requires the producers to keep the quality of their products under constant control. However, some producers thinking the profit of a short term has more importance than a long term benefit do not obey this requirement. This situation has lead to the concept of `Caveat Emptor` that means the self protection of consumer. In medieval economies, the customer had no difficulty in having confidence in the product's quality. For example, a customer who needed a cart had to go to the master craftsman to agree upon the price and qualifications. The work was under control of the master craftsman or his apprentices. The honour of craftsmanship and the need for the good reputation to carry on, he was prevented from changing the approved standards. However, with the Industrial Revolution that occured at the end of the 18th century, this simple quality system has become out of use. With new sources to use, concentration of the production at the factories and the transportation of the products to the customer through the railways and rivers has become more ecenomic. Producer and customer have been seperated and the tradition of keeping the good reputation by beeing a good craftsman has disappeared. While F. W. Taylor examined the factory organizations of 1880's, very few of the ones who knew what to do, knew also how to do. Taylor observed that planning and execution were different actions and had to follow one another. He emphasized the fault of planning during execution. XIMeanwhile, he denoted that the complete seperation of lanning and execution would decrease the efficiency and threaten the performance. At the beginning, the seperation of producer and consumer, planning and execution was not that important, for the products were simple and the consumer was easily satisfied. However, it was agreed upon that the quality must be controlled and controllers were commisioned for this purpose. In England, the first application of Taylor's principles occured in the weapon production during the 1st World War. The master craftsmen who direct the work had also controlled the production as controllers and had the faults corrected by pointing out. However, beeing also costly, the system was not efficient either. The reason for this was thought simply to be the sole inspection for the control of the quality. The effect of the Taylor system was to replace the traditional skills of the self- employed and self-motivated craftsmen with those of the production engineer. It achieved spactacular increases in productivity but by seperating planning from execution, it deprived workers of the right to decide how their work should be done and at what rate. More over, the organizational work into highly repetitive short-cycle activities made the lives of the workers boring, monotonous and devoid of meaning. Inevitably quality suffered. The response of management was to establish independent internal inspection departments to restore the balance. Inevitably, since they had to be capable of distinguishing between what was satisfactory and what was not, the inspectors were drawn from the more intelligent and knowledgeable members of the work force. This had the immediate effect of diluting the skills of the productive team and at the same time creating a powerfull group whose existence could be justified only if it found work which had to be rejected. The existence of the inspection departments, removed any remaining feeling of responsibility on the part of the work force for the quality of their work. Ways were found to deceive or bypass the inspectors, who retailed by requiring more frequent and more stringent testing. An inspector can identify a fault only after it has been commited. He made then order the item to be scrapped or rectified in some way. xn(ISO) as detailed in ISO 9000-10000 series. These ISO 9000-10000 series of standards reflect the basic rules and implementations differ from company to company. The quality management process includes quality planning, quality assurance and quality control. Each process may involve effort from one or more individuas or groups of individuals based on the needs of the project. These three processes are described below. Quality Planning Quality planning involves identifying which quality standards are relevant to the project and determining how to satisfy them. It must be performed in parallel with the other project planning processes. For example, the desired management quality may require cost or schedule adjustments or the desired product quality may require a detailed risk analysis of an identified problem. Project management team should also be aware of one of the fundamental rules of modern quality management - quality must be planned controlling. Quality Control Quality control involves monitoring specific project results to determine if they comply with the relevant the quality standards and identifying ways to eliminate causes of unsatisfactory results. Quality Assurance Quality assurance is all the planned and systematic activities implememted within the quality system to provide confidence that the project will satisfy the relevant project quality standards. Although the basic approaches and processes about quality management which are described above seem to have general meanings, they are developed especially for the manifacturing industry. The reason is that, first implementations and developments in quality management have taken place in tis sector. However, an organization which wants to take place in the market for a long time must give importance to quality management. Because of this, it is also important for the construction industry. XVWhatever the decision, waste wil have occured and harm done which can not be undone. In many cases, the inspector will know the cause of the fault and how it can be prevented but he has no incentive to pass on his knowledge to those in charge of production. They are on the opposing side and are unlikely to wellcome his advice. Just at the time, it was made clear that a certain quality could not be achieved solely by inspection. It was understood that in order to have an efficient quality at production, a quality management concept that includes planning, control and assurance was vitally needed. After the 2nd World War, the quality management principles of the pioneers of this concept, Juran and Deming, are briefly summarized below: 1. The management of quality is crucial to company survival and merits the personal attention and commitment of top management. 2. The primary responsibility for quality must he with those during the work. Control by inspection is of limited value. 3. To enable production departments to accept responsibility for quality, management must establish systems for the control and verification of work, and must educate and indoctrinate the work force in their application. 4. The costs of education and training for quality, and any other costs which might be incurred, will be repayed many times over by greater outputs, less waste, a better quality product and higher profits. These are the basic principles of the management concepts which have since become identified under the generic term of quality management. However, these principles alone do not matter. For an efficient quality management, a quality system that defines the organizational structure, responsibilities, procedures, terms and sources is also needed. But first, it is necessary that the management should define its policy and establish its objectives. Policy is the direction in which it wishes the organization to move. A quality system can function effectively only if it is a part of an overall management system established to achieve stated objectives in accordance with a defined policy. Quality policy must rank along side marketing policy, commercial policy, epmloyee relations policy and so on. It is sufficient to note that a policy xmyears after hand over. Project management systems which present their targets only in terms of cost and schedule can destroy a manager's natural instinct to produce work of which he can be proud. A quality system can provide a counterpoise to the two forces of cost and schedule which, if not resisted, will pull the site manager in the wrong direction. No one with the experience of managing a construction site will underestimate the magnitude of the task. But, when one reviews the frequency of press reports of defective structures, when one considers the poor reputation of the construction industry for the quality of its products and when one contemplates the spiralling costs of litigation over latent defects, it can only be concluded that we have serious problem. The reason is that, many companies and individuals make their first acquaintances with the subject of quality management when obliged to provide evidence of compliance with a quality system standard before or while tendering for a contract. In such cases, the standards are used to define actions to be imposed by one party on another. It is interesting to contrast this approach to quality management with that preached by Juran and Deming and implemented by Japanese. The philosophy of the quality management require that management should devote its attention to the improvement and maintanence of quality not because someone else obliged to do so, but because it was a desirable end in itself. There is a significant difference between an organization which truly believes in the need to manage quality and one which merely prepares itself to comply with a standard. Both of them have systems, procedures, manuals and policies, but unless they have the right attitudes, inner motivation and necessary education it is impossible to talk about the success of the management of quality. xvnWhatever the decision, waste wil have occured and harm done which can not be undone. In many cases, the inspector will know the cause of the fault and how it can be prevented but he has no incentive to pass on his knowledge to those in charge of production. They are on the opposing side and are unlikely to wellcome his advice. Just at the time, it was made clear that a certain quality could not be achieved solely by inspection. It was understood that in order to have an efficient quality at production, a quality management concept that includes planning, control and assurance was vitally needed. After the 2nd World War, the quality management principles of the pioneers of this concept, Juran and Deming, are briefly summarized below: 1. The management of quality is crucial to company survival and merits the personal attention and commitment of top management. 2. The primary responsibility for quality must he with those during the work. Control by inspection is of limited value. 3. To enable production departments to accept responsibility for quality, management must establish systems for the control and verification of work, and must educate and indoctrinate the work force in their application. 4. The costs of education and training for quality, and any other costs which might be incurred, will be repayed many times over by greater outputs, less waste, a better quality product and higher profits. These are the basic principles of the management concepts which have since become identified under the generic term of quality management. However, these principles alone do not matter. For an efficient quality management, a quality system that defines the organizational structure, responsibilities, procedures, terms and sources is also needed. But first, it is necessary that the management should define its policy and establish its objectives. Policy is the direction in which it wishes the organization to move. A quality system can function effectively only if it is a part of an overall management system established to achieve stated objectives in accordance with a defined policy. Quality policy must rank along side marketing policy, commercial policy, epmloyee relations policy and so on. It is sufficient to note that a policy xmWhatever the decision, waste wil have occured and harm done which can not be undone. In many cases, the inspector will know the cause of the fault and how it can be prevented but he has no incentive to pass on his knowledge to those in charge of production. They are on the opposing side and are unlikely to wellcome his advice. Just at the time, it was made clear that a certain quality could not be achieved solely by inspection. It was understood that in order to have an efficient quality at production, a quality management concept that includes planning, control and assurance was vitally needed. After the 2nd World War, the quality management principles of the pioneers of this concept, Juran and Deming, are briefly summarized below: 1. The management of quality is crucial to company survival and merits the personal attention and commitment of top management. 2. The primary responsibility for quality must he with those during the work. Control by inspection is of limited value. 3. To enable production departments to accept responsibility for quality, management must establish systems for the control and verification of work, and must educate and indoctrinate the work force in their application. 4. The costs of education and training for quality, and any other costs which might be incurred, will be repayed many times over by greater outputs, less waste, a better quality product and higher profits. These are the basic principles of the management concepts which have since become identified under the generic term of quality management. However, these principles alone do not matter. For an efficient quality management, a quality system that defines the organizational structure, responsibilities, procedures, terms and sources is also needed. But first, it is necessary that the management should define its policy and establish its objectives. Policy is the direction in which it wishes the organization to move. A quality system can function effectively only if it is a part of an overall management system established to achieve stated objectives in accordance with a defined policy. Quality policy must rank along side marketing policy, commercial policy, epmloyee relations policy and so on. It is sufficient to note that a policy xm